Taust

W.EG Eesti OÜ on elektrimaterjale ja energialahendusi müüv ettevõte. Aastal 2016 ühinesid Elektroskandia Baltics OÜ ja Talger Elektrotehnika OÜ, omandati maailmakuulsa perefirma Würth Group poolt ning hakkas kandma nime  W.EG. Eesti OÜ. Ettevõtte käive oli 2017. aastal 24,6 miljonit eurot, töötajaid 80+,  esindused neljas Eesti suuremas linnas ja väljastuspunktid üle kogu Eesti.

Probleem

Enne ühinemist oli Elektroskandia kasv takerdunud, areng pidurdunud. Kahe ettevõtte ühinemine, omanike ja juhtkonna vahetus esitas W.EG Eesti juhtidele  suure väljakutse – kuidas ettevõtet edasi arendada? Uuel meeskonnal oli vaja kiiresti õppida koos töötama, selleks oli vaja kokku leppida ühised eesmärgid, edutegevused ja kriitilised arendused nende saavutamiseks.

Lahendus

Võtsime 15 võtmeisikuga 2 päeva tööst vabaks ja esimese tööna arutasime läbi ning sõlmisime allkirjastatud kokkuleppe sellest, mida seekord  elluviimises teisiti tehakse, et eesmärgid saavutada. Seejärel tutvustas iga võtmeisik lühidalt oma arusaama sellest, millisena tema näeb ettevõtte eesmärke, edutegevusi ja arendusi. Ootuspäraselt olid need väga erinevad, mistõttu tuli keskenduda arusaamade ühtlustamisele – mida me saavutada tahame, mis on ühised eesmärgid, millised on vastastikused ootused eesmärkide saavutamiseks, mida tuleb teha paremini ja rohkem, mida enam ei peaks tegema. Sellest arutelust koorusid välja nii võtmetulemused kui tegevused. Mahukam töö oli luua arusaamine, kuidas eesmärgid, tegevused ja arendused on omavahel põhjuslikult seotud ning millised on olulised, suure mõjuga seosed, mis määravad ära suure mõjuga tegevused ja arendused. Kui olime suurest pildist kõrvaldanud kõik vähemõjusa ja ebaolulise, jäi pildile ca 20 tegevust, arendust ehk tegevuste fookus. Kui fookus oli selge, leppisid võtmeisikud avaliku aruteluga kokku vastutajad igale tegevusele ja arendusele, misjärel saime vastutajatega juba täpsustada elluviimise kava – mõõdikud, numbrilised eesmärgid, konkreetsed tähtajad ning täpsemat kavandamist vajavad tegevused. Seejärel alustasime elluviimisega. Strateegiatiim kogunes regulaarselt kord kuus, hindasime edusamme. Kui need ei olnud piisavad, tuvastasime probleemid, leppisime kokku, mida nende lahendamiseks lähema 2-4 nädala jooksul tuleb teha.

Kogu tööprotsess W.EG Eestiga on kokkuvõtlikult joonisel.

W.EG eesti protsess

 

 Tulemid

Võtmeisikud leppisid kokku ambitsiooni – kasvatada nelja aastaga käivet poolteist korda, 12-13% aastas senise paari protsendi asemel ning tõusta turuliidriks. Sellise kasvu tagamiseks lepiti kokku eesmärk saada oma valdkonnas teenindus- ja arvamusliidriks. Nende eesmärkide saavutamiseks määratleti 8 tulemusi otseselt mõjutavat edutegevust (nt “Taga tarnekuupäevade täpsus”), arendust (nt “Sea sisse sisemine tracking”) ning 5 üldist edutegurit (nt “Tõuse eelistatud tööandjaks” ja “1% viga on palju”). Koostasime eesmärgipuu, kus visualiseerisime nii ambitsiooni, eesmärgid, tulemid, edutegevused ja arendused, kui ka nende vahelised suure mõjuga põhjus-tagajärg seosed. Koostasime ja kinnitasime elluviimise kava (vastutajad, mõõdikud, eesmärgid, tähtajad) ning täpsustasime seda nelja strateegiatiimi elluviimise koosoleku käigus, kus ühtlasi ka coachisime tiimi liikmeid nii strateegia kui elluviimise võtmeküsimustes. Vaata, kuidas viidi läbi Eesti juhtiva elektrimaterjalide hulgimüüja W.EG Eesti kasvustrateegia workshop, mida arvasid W.EG Eesti juhatuse liige Timo Raimla ja finantsdirektor Nele Valkenklau ning mis kasu ettevõtte sellest sai:

Kasu

Töö teostamise aastal oli W.EG Eesti käibe kasv  2%, aasta peale kasvustrateegia kokkuleppimist koguni 36%. Käibe ambitsioon saavutatakse kahe aastaga ja uue ambitsioonina sihitakse 100M€ piiri. Käibe ja käibe kasv enne ja pärast kasvustrateegia workshopi ja strateegiatiimi coachingut on näha alloleval joonisel.

W.EG Eesti käibe kasv enne ja pärast workshopi

Vaatan kasvustrateegia workshopi