Selle loo lugemiseks kulub 8 minutit.
TL;DR
Paljud strateegiad ebaõnnestuvad, sest inimesed ei usu strateegiasse, mille loomises nad ise pole osalenud. Uuringud näitavad, et madal pühendumus strateegiale toob kaasa oluliselt väiksema kasumlikkuse. Pühendumise tagamiseks kaasa strateegia loomisse kolme tüüpi võtmeisikuid: 1) kellel on võim ja mõju, 2) juhte, eksperte ja põhitöö tegijaid 3) entusiaste ja skeptikuid. Anna igaühele võimalus lisada oma ideid strateegiasse ja välja hääletada teiste omi.
HAMBAHARJA SÜNDROOM STRATEEGIA LOOMISEL
? Tuttav stsenaarium: skeptilised reaktsioonid ?
Lõpuks ometi oled sa strateegia valmis saanud. See on juhatuses läbi vaieldud ja aeg on esitleda strateegiat kogu organisatsioonile. Slaidid on mõjusad, argumendid ja faktid veenvad, kõik tundub olevat lihtne ja loogiline. Esitlus saab läbi, aeg on küsimusteks ja vastusteks.
Huvi on pehmelt öeldes leige ja vastuvõtt skeptiline.
Mõned kuulajad ütlevad otse välja:
- „Miks me seda peame tegema?”
- „Tegelikult peaks hoopis…!”
- „Miks minult ei küsitud?”
- „Kuhu minu ettepanekud jäid?”
Õhust on tunda, et paljud osalejad ei ole sinuga nõus:
- „Kes selle ***** mõtte peale tuli!?”
- „Me juba teeme kõike seda!”
- „Meie puhul see ei tööta!!”
Koosolek läheb laiali. Ukse taga kõlavad kommentaarid „Tal on siis selline strateegia”, „Uskumatu, et me sellega kaasa peame minema”, „Me teeks küll paremini…”
Usk ja pühendumine määravad strateegia õnnestumise … ja ka kasumlikkuse!
Skeptiline ja tulemusele orienteeritud juht ilmselt küsib, kas kahtlused ja vähene usk strateegiasse üldse omavad tähendust? Eesmärgid on kätte antud ja tegevuskava ees: „No ei usu, mis siis, tööd tuleb teha mitte vaielda!”. Kuid uuringud näitavad, et kahtlused õõnestavad strateegia edukust ja ettevõtte kasumlikkust.
Näiteks The Economist Intelligence Unit uuringu kohaselt peavad peaaegu kõik tippjuhid (86%) strateegia omaksvõttu organisatsiooni kõikidel tasanditel väga oluliseks. Kuigi juhid tunnistavad strateegiale pühendumise tähtsust, näitas uuring suuri erinevusi edukate ja vähem edukate ettevõtete vahel.
Selgus, et enamus ettevõtteid on hädas strateegia omaksvõtmisega tippjuhtimise tasandist allpool. Juhatus, juhtkond ja tippjuhid, kes on strateegia kokku pannud, usuvad arusaadavalt sellesse kõige rohkem (89%). Mida kaugemale tippjuhtidest, seda väiksem on usk ja pühendumine strateegiasse, eesliinil võib see olla isegi alla 20%.
Uuringu tulemusi võrreldi ka ettevõtete kasumlikkusega. Juhid hindasid oma ettevõtte kasumlikkust võrreldes konkurentidega ja ettevõtted jagati nelja rühma: “liidrid” (keskmisest kõrgem kasumlikkus) kuni “mahajääjad” (madalam kasumlikkus). See oli minu jaoks kõige põrutavam tulemus, kui suurel määral keskjuhtide ja eesliini usk ning pühendumise strateegiasse mõjutab ettevõtte kasumlikkust.
Siin on hea koht korra mõelda, kas sinu keskjuhtidest 80% ja eesliinist 50% usuvad strateegiasse või ei?
USU PUUDUMISE JUURED: NOT INVENTED HERE (NIH)
NIH sündroom: miks me eelistame oma ideid?
Henry Fordil oli sada aastat tagasi probleem: „Miks iga kord, kui ma vaja töökäte paari, saan ma need koos ajudega!?”. Täna teeb üha rohkem inimesi tööd pea, mitte kätega. Võitlus talentide pärast on kestnud juba pikalt, üha rohkem on puudus mõtlevast tööjõust, nii kätest kui ajudest. Probleem ajudega läheb üha teravamaks. Kaasaegne Ford kurdaks ilmselt: „Miks iga kord, kui ma vajan ajusid, saan ma need koos oma arvamusega!?”.
Mida targem ja andekam töötaja, eriti aga mida suurema ja pikema töökogemusega, seda raskem on teda veenda suurte ja väikeste eesmärkide mõttekuses, mingite tegevuste ja arenduste suuremas olulisus, otsuste ja valikute õigsuses. Mida rohkem on asjatundjaid ühes ruumis, seda pikemaks venivad arutelud, et mitte öelda draama sellest, mis on mõistlik, mis mõttetu, mis õige ja mis vale, kellel on õigus ja kes eksib. Sõltuvalt natuurist võib mõni võtmeisik „elu hinnaga” oma ideid kaitsta.
Ülalpool toodud näites rohkem või vähem kõva häälega välja öeldud küsimuste ja kahtluste taga on hästi uuritud, kuid vähe teadvustatud irratsionaalse mõtlemise stereotüüp NIH – Not Invented Here. Vähe teadvustatud eelkõige sellepärast, et esitatud küsimused ja kahtlused tunduvad olevat õigustatud.
Ajalooline näide: USA merevägi ja presidendi sekkumine
Ameerika ajaloolane Elting E. Morison toob suurepärase näite oma põhjalikus uurimistöös “Gunfire at sea”, mis käsitleb pidevsihtimisega suurtükitule innovatsiooni keerulist teekonda USA sõjalaevade kahuritekile. 19. sajandi lõpul polnud merelaskmine eriti täpne. USA Relvastuse Büroo uuring, mis analüüsis 1000-t lasku Hispaania-Ameerika sõja aegse õppuse ajal, tuvastas, et vähem kui 3% laskudest tabas märki.
Kaugel Lõuna-Hiina merel töötas Briti mereväe admiral Percy Scott lahenduse kallal. Tema eskaadri laskeharjutuste tulemused olid kehvad, välja arvatud ühel laeval (üsna ebasobivalt nimega HMS Terrible), kust lasti üllatavalt täpselt. HMS Terrible’i meeskond võttis 1898. aastal kasutusse uudse sihiku ja sihtmärgi järgimise meetodit, mida nimetati “pidevsihtimisega suurtükituleks” (continuous-aim firing). Scott toetas selle arendamist, treenis kõikide oma laevade meeskondi ning muutis lõpuks sihtimise praktikat kogu Briti mereväes.
Loo kõige huvitavam osa puudutab noort USA leitnanti William Simsi, kes oli lähetatud Briti eskaadrile. Ta oli teadlik Relvastuse Büroo uuringust ja USA kehvadest lasketulemustest ning nägi võimalust teha endale nime ja karjääri, tutvustades palju paremat Briti süsteemi oma ülematele Washingtonis.
Järgnes klassikaline NIH reaktsioon, paljud asjaosalised püüdsid tõestada, et see pole üldse vanast süsteemist parem meetod sihtmärgi tabamiseks. Näiteks korraldati kahe süsteemi võrdlev test kuival maal, kus loomulikult uue süsteemi eelised liikuvate sihtmärkide tabamiseks liikuvalt laevalt näiliselt nulliti!
Alles siis, kui president Theodore Roosevelt sekkus, hakkas USA merevägi ideed lõpuks tõsiselt võtma ja see tõi kaasa lasketäpsuse märkimisväärse paranemise. Sõjalaevade suurtükituli muutus kunstist teaduseks, tabamuste arv kasvas kahelt tabamuselt 25 minuti jooksul viieteistkümneni 1 minuti jooksul, suurenedes ligi 200 (!) korda.
Teaduslik tõestus: Dan Ariely eksperimendid
Legendaarne Duke’i Ülikooli käitumisökonoomika professor Dan Ariely on terve oma elu uurinud, kuidas inimeste irratsionaalsus mõjutab otsuste tegemist. Tema elutööd kirjeldav raamata „Irratsionaalne inimene” on tõlgitud ka eesti keelde. Ariely viis koos oma kolleegidega läbi katse, kus ta palus tuhandetel inimestel analüüsida erinevaid probleeme, hinnata väljapakutud lahendusi ja seejärel pakkuda välja oma lahendused.
Tulemused näitasid, et osalejad pidasid enda väljamõeldud lahendusi praktilisemateks ja edukamateks kui teiste pakutuid. Nad olid samuti valmis panustama rohkem aega ja raha oma ideede elluviimiseks võrreldes teiste omadega.
Ariely näitas, et kui me peame ennast idee või lahenduse autoriks, hakkame alateadlikult üle hindama selle kasulikkust ja tähtsust. Meil tekivad irratsionaalsed kiindumused oma ideedesse ja võõrastus teiste ideede vastu.
Not Invented Here sündroomi nimetavad teadlased tabavalt “hambaharja sündroomiks”.
Igaüks tahab hambaharja, igaüks vajab hambaharja, kuid keegi ei taha kasutada teise oma.
LAHENDUS: ÕIGETE INIMESTE KAASAMINE
Kuidas nad uskuma saada?
Selleks on vaja süveneda „not invented here” nähtuse olemusse. Vastuseisul teiste ideedele ja ettepanekutele on kaks allikat:
- Kui mina pole saanud oma ettepanekuid teha, ei saa strateegia olla õige ja hea.
- Kui mina pole saanud oma arvamust avaldada teiste ettepanekute kohta, ei saa strateegia olla õige ja hea.
Umbusu ja vastuseisu ennetamiseks on parim viis kaasata kõik võtmeisikud nii strateegiliste valikute vahel valimisse kui nende saavutamiseks vajalike tegevuste kokkuleppimisse, andes igale võtmeisikule kaks „õigust”:
- Õiguse lisada oma ideed ja ettepanekud suurde pilti.
- Õiguse teiste ideed ja ettepanekud suurest pildist välja hääletada.
Võtmeisikud tuvasta kolme põhimõtte alusel
Strateegia koostamise vaatenurgast tunneb olulised võtmeisikud ära kolme liiki tunnuste järgi.
- Võim ja mõju (French & Raven)
French & Raven kirjeldavad viit võimuallikat organisatsioonis, mille kaudu inimesed mõjutavad teisi: sunnivõim, tasuvõim, legitiimne võim, eeskujuvõim ja ekspertvõim. Kaasa inimesed, kellel on ettevõtte tuleviku seisukohast määrav positsioon või mõjuvõim:
- Formaalne võim (ametlik otsustusõigus ja vastutus)
- Mitteformaalne mõju (autoriteet, mida teised tunnustavad)
- Sisesuhete võrgustik (info ja mõju liikumine organisatsioonis)
- Kliendisuhted (peamiste klientide kontaktisikud)
- Organisatsiooni subkultuurid (Schein)
Scheini organisatsioonikultuuri teooria näitab, et igas organisatsioonis eksisteerivad kolm peamist subkultuuri, millel on erinevad väärtused, eeldused ja töömeetodid. Kaasa esindajad erinevatest organisatsiooni subkultuuridest:
- Juhtide subkultuur (strateegiliste ja finantsotsuste tegijad)
- Inseneride/ekspertide subkultuur (tehniliste teadmiste, valdkonna või tehnoloogia eksperdid)
- Operaatorite subkultuur (“vaikivad rassijad” – igapäevase töö tegijad, kelle pingutusest sõltub suurel määral strateegia õnnestumine, kuid kes tavaliselt ei võta ise sõna)
- Suhtumine muutustesse (Kotter & Schlesinger)
Kotter & Schlesinger’i muutuste juhtimise teooria identifitseerib erinevad muutustele reageerimise viisid vastuseisu või toetuse alusel. Kaasa kindlasti mõlemat tüüpi inimesi:
- Tulihingelised vedurid, toetajad - Kes oskavad ja tahavad kaasa rääkida. Neil on ideed, mida nad tulihingeliselt kaitsevad ja teistega vaidlevad. “Me peame tegema seda, see on ainuõige suund!”. Nad võivad olla väga kriitilised oma kolleegide ideede suhtes. Need inimesed on olulised muutuste eestvedajad, kuid vajavad kaasamist, et nende energiat õigesti suunata.
- Valjuhäälsed skeptikud, vastuseisjad - Kes alati kahtlevad ja vastu räägivad. “Miks need eesmärgid? Miks me üldse seda teeme?” „Me oleme alati ju….” Skeptikud võivad olla väärtuslikud, sest nad toovad välja kitsaskohad ja probleemid. Ja ilma neid kaasamata muutuvad nad sageli strateegia elluviimise piduriks.
Kokkuvõtteks
Vähegi suuremas organisatsioonis on võtmeisikuid 10-30, kuid olen teinud strateegiat ka 90 inimesega tiimis. Mitmekümnе inimesega strateegia arutamine ja kooskõlastamine tavapärases strateegia protsessis ongi väga ajamahukas, stressirohke ja tavaliselt ka madala tulemuslikkusega.
Eriti ahvatlev on ringist välja jätta kõvahäälsed kriitikuid ja kahtlejad. Paraku on väikeses ringis tehtud strateegia maha müümine veel raskem, nagu uuringud näitavad, ei saavutata sellega piisavat usku ja pühendumist.
Suure tiimiga strateegia workshop’i tegemiseks on vaja oluliselt muuta tavapärast strateegia koostamise protsessi. Peamine tööriist on eesmärgipuu meetod, aga see on juba järgmise artikli teema.