Indrek Saul – Ärikasvu ja strateegilise juhtimise coach
Selle artikli lugemiseks kulub sul vaid 5 minutit.
Ettevõtted, kellega ma koostööd teen, on alati edukad nendes analüüsides, mis puudutavad müüki ja uute klientide saamist. Paraku ei ole ma veel kokku puutunud ühegagi, kes oleks ligilähedaseltki sama võimekas klientide lahkumise ja müügimahtude kaotamise analüüsis. Lähtuvalt oma praktikast panin sulle kokku kolm näidet selle kohta, kuidas käibe kasvatamisel võib firma väärtus kahaneda.
Esimene näide – vägagi ambitsioonikas kohviäri ettevõte
Selles ettevõttes jälgiti uute klientide arvu kui peamist kasvuindikaatorit. Indikaatori järgi maksti müügitiimile preemiat ja päris korralikult maksti. Klientide arvu kasvule aga ei järgnenud oodatud ärikasvu.Kui hakkasime koos uurima, miks käive ja kasum ei kasva, siis selgus, et müügitiimi hangitud klientide elukaar oli väga lühike. Ei tulnud sealt ei käivet ega kasumit.
Kui tuua paralleel kroonviiruse kriisi strateegilise juhtimisega, siis sama seis on praeguse, sügisese viiruspuhanguga – juhtumeid on küll palju, aga haiglasse ja intensiivi ei jõua peaaegu kedagi, surmadest rääkimata. Kevadisi meetodeid viiruse ohjeldamiseks kasutades lõigataks majandusele veelgi rohkem “näppu” kui II kvartalis.
Kohviäri ettevõttega püstitasime uued klientide hankimise kriteeriumid. Lisaks uute klientide arvule hakkasime jälgima ka nende profiili ja ostude mahu kasvu. Mõne aja pärast hakkas kohviäri kasum hooga kasvama.
Teine näide – suur ja edukas kindlustusfirma
Suurel ja edukal kindlustusfirmal oli sama probleem – kliente tuli hooga juurde, kasum aina vähenes. Kui hakkasime uurima, kuhu kasum kaob, selgus, et klientide lahkumine oli suurem, kui uute klientide juurdekasv. Kuna klientide elukaarel ja nende lahkumisel keegi otseselt silma peal ei hoidnud, klientide koguarv pidevalt kahanes. Ärikasvu strateegilise juhtimise võtmeküsimuseks kujunes uute klientide juurdesaamisele lisaks ka olevate klientide lahkumise vähendamine.
Ärianalüüsi abil selgitasime, mis olid peamised lahkumise põhjused ning leidsime 5 lahkumise vähendamise võtet. Neist esimene vähendas lahkumise tõenäosust 1000% ja teine 500%. Üheks probleemiks selles firmas oli aktiivse kliendi määratlus, ehk küsimus sellest, millal on kliendisuhe lõplikult läbi. Sellest veidi rohkem loo lõpus.
Kolmas näide – rahvusvaheline auditi ja konsultatsioonifirma
See ettevõte soovis kasvu kiirendada. Taas kord oli peamiseks võtteks uute klientide hankimine. Kui seni oldi keskendunud suurte ettevõtete teenindamisele, siis nüüd otsustati sihtida ka keskmisi ettevõtteid. Klientide arv kasvas, kasum mitte. Taas kord võtsime välja ärianalüüsi tööriistad ja uurisime, miks kasum ei kasva.
Selgus kaks ebameeldivat tõsisasja. Esiteks pakuti audititeenust suure soodustusega, lootes, et klient vähemal 3-4 aastat järjest seda teenust ostab. Selgus, et keegi ei ostnud, sest sihiti valet klienti. Teiseks – kui suured ettevõtted hakkasid peale audititeenuse tarbimist ka konsultatsioone ostma, siis uus sihtrühm ei ostnud mitte midagi. Lahenduseks oli “lati” kõrgemale tõstmine ning õigete klientide sihtimine ja äratundmine varases müügifaasis.
Millal on klient täiesti surnud?
Ettevõtted, kellega ma koostööd teen, on alati edukad nendes analüüsides, mis puudutavad müüki ja uute klientide saamist. Paraku ei ole ma veel kokku puutunud ühegagi, kes oleks ligilähedaseltki sama võimekas klientide lahkumise ja müügimahtude kaotamise analüüsis.
Väga lihtne testküsimus, millega määrata, kui võimekas ollakse kliendisuhete juhtimises, on küsida erinevatelt võtmeisikutelt (tippjuht, müük, turundus, teenindus, tootmine) “Mitu klienti teil on”. Kui kõik ütlevad sama numbri, on väga hästi. Paraku ei ole mina veel sellist ettevõtet kohanud.
Erinevate klientide arvu kohta antakse tavaliselt kahte liiki selgitusi:
- Y ei ole klient, sest ta ostab vähem kui X eest aastas/kuus
- Z ei ole klient, sest sellel kuul/kvartalis/aastal ei ole ostnud
Aga kui kliendi elukaar on selline, et ta ostab näiteks iga kolme kuu tagant ja palju? Tegelikult täitsa elus. Või enamus kliente ostab korra kuus aga kriteerium on “eelmisel aastal” Pooled kliendid tegelikult surnud.
Et aru saada olukorra jaburusest, kujutage endale vaidlust kuskil haiglas. Patsiendil on aja jooksul isu vähenenud ja ta on kaalust alla võtnud. Lõpuks on asi hull ja läheb arstile.
- Onkoloog teatab haigele, et “prognoos on 3-4 nädalat” st tema jaoks on lugu läbi.
- Haige viiakse opile. Asjad ei lähe kuigi hästi ja operatsiooni juhtiv kirurg teatab südame seiskumise järel: “Surm saabus kell 12:42”
- Õde vaidleb vastu: “Aga aju on ju veel 4 minutit elus”
- Teine õde teab, et maks ja neerud on veel mitu päeva “elus”
- Ülejärgmisel päeval teatab patoloog:”Patsient ei ole surnud, tal küüned kasvavad”
- Kuu aja pärast saadab pank kadunukesele eripakkumise puhkusereisile, sest ta krediitkaart on ju “elus”
Minu soovitus
Mistahes kasvu (s.h. ka ärikasvu) juhtides on vältimatu vaadata mõõdikute näitusid kogumis. Selleks aga on väga oluline määratleda kriitilised edutegurid ja neid iseloomustavad juhtimisarvestuse mõõdikud. Igale mõõdikule tuleb seada eraldi kasvu eesmärgid ja siis jälgida, et näidud liiguksid tervikuna õiges suunas.
Kriitiliste edutegurite (KET, Critical Success Factor, CSF), lühemalt edutegevuste, määratlemine on strateegilises juhtimises üks keerukamaid ülesandeid. Isegi maailmakuulus David “King of KPI-s” Parmenter, kellega mul oli au jagada lavalaudu Pärnu Finantskonverentsil, libiseb oma raamatus sellest teemast sujuvalt üle.
Ta küll tõdeb, et KPI-d on omavahel põhjuslikult seotud ja isegi näitab sseoseid lihtsakoelise eesmärgipuuga. Aga kuidas kõikvõimalike, sadadesse ulatuvate mõõdikute hulgast valida kõige olulisemad, selle kohta ta tõdeb vaid “need, mis on paljudega ühenduses”. Ja siinkohal on võimalus eksida väga suur. Pisut liialdades, näiteks kohvimasin ja kohvipaus on seotud pea kõikide tegevustega iga ettevõttes aga kindlasti ei ole kõige olulisem kasvuks vajalik edutegur.
Kriitiliste edutegurite määratlemiseks on vaja esmalt välja joonistada strateegiliste eesmärkide ja käibe ning kasumi käituritega põhjuslike seoste kaudu seotud kõikvõimalikud tegevused ja arendused. Need moodustavad suure pildi ja visuaal, mida kasutan, kannab eesmärgipuu (goal tree) nime. Alles seejärel saab hakata pildist välja viskama ebaolulist, kasutades olulisustamist mitte tähtsuse, vaid mõju või investeeringu tasuvuse (ROI) järgi.
Kasvueesmärkide ja nende elluviimiseks vajalike edutegevuste ning arenduste kokkuleppimiseks nii, et kõik võtmeisikud neid usuks, oleks neile pühendunud ja tiim ühe eesmärgi suunas liiguks, piisab kahepäevasest kasvustrateegia workshopist. Seniste klientide tulemuste põhjal kiirendab see sinu ettevõtte käibe kasvu 2,8 korda
Hakkas huvitav?
Loe siit lisaks selle kohta, kes ma olen ja mida ma teen.
|
Kui sa tahad olla edukas strateegiline juht, siis pead sa kindlasti:
Indrek Saul |
 |
Siit leiad kasulikku lugemist
- Moderaator või fasilitaator — selles on küsimus
- Kuhu viivad AI-strateegiad: eristumisse või hinnasõtta?
- AI kasutamisega konkurenti ei võida. Kontekst on uus konkurentsieelis
- AI teeb SWOT-analüüsi kiiresti ja sama halvasti kui inimene
- Kas AI liidab või lõhub meeskonna ühtsust? Ja mida see õpetab strateegia ühisloomest
- Nad ju ei oska strateegiat teha!? Kuidas võtmeisikute kaasamine muudab strateegia edukaks
