Oled ehk kuulnud esindatuse kallutusest – me hindame üle nende sündmuste sagedust, millest me rohkem kuuleme. Me kardame haisid rohkem kui hobuseid, kuigi viimaste läbi hukkub aastas sada korda rohkem inimesi. Me teame täpselt, kui palju inimesi saab igal aastal surma liikluses ja oleme suurtes raskustes, kui meilt küsitakse, kui palju inimesi sureb aastas infarkti.
Otsuseid kujundab lugu, mitte loogika
Olen rohkem kui saja ettevõtte tiimiga koos otsinud vastust küsimustele: „Miks me ei kasva piisavalt?“, „Kus on kasvuvõimalused?“, „Mida peame kasvamiseks tegema?“ ja märganud, et sama kallutatus on põhjuseks ekslikele otsustele müügis ja strateegias. Igas tiimis on oma lemmikjutustused, mille abil silmade põledes tõestatakse, et rohkem müüa ja kasvada pole võimalik. Tuuakse näiteid klientide erakordsest kiuslikkusest, hinnatundlikkusest või rumalusest, konkurentide kavalusest või isegi alatusest, kehvadest tootemudelitest, tarnijate viivitustest … võid ise seda rida täiendada. Eks veidi töötab siin kaasa ka teine omapärane psühholoogiline nähtus, fundamentaalne atributsiooniviga, mille kohaselt minu hädades on alati teised süüdi. Eesti keeles on selle kohta isegi vanasõna „Loll, kes vabandust ei leia“. Ja vastupidi, minu õnnestumised tulevad peamiselt sellest, et olen töökas, tubli ja tark.
Aga tagasi esindatuse kallutuse juurde. Inimese aju ei ole mõeldud statistika tegemiseks. Evolutsioon on meile õpetanud, et ellujäämiseks tuleb karta igat looma, kes on korra su liigikaaslase tapnud. Vahet pole, kas korra aastas või iga päev. Ja neid õudseid lugusid tuleb kogu aeg korrata, et teised teaksid ettevaatlikud olla. Nii need jutud, et keegi kordagi küsiks:
Reegel või erand?
Eredaim näide on ühe minu kliendi, suure hulgimüüja tiimist, kus kasumi ja kasvuga oli juba mõnda aega probleeme. Tiimis ringles kaks suurt lugu. Esimene – müük on laisk ja teeb kehva tööd. Teine – logistika on lohakas ja ei taga tarnet lubatud kuupäevaks. Selle pärast kaotatakse pakkumisi ja kliente. Kasvustrateegia arutelul tõusis viimane teema korduvalt, tuliselt ning väga äärmuslikult päevakorda: “Me ei saa mitte kunagi kindlad olla, kas lubatud kuupäeval klient saab oma kauba laost kätte või ei!!“. Kui hakkasime uurima, kui tihti seda juhtub, siis ühtegi numbrit, isegi hinnangut keegi ei teadnud. Läks aega mitu kuud, et vajalike IT-arenduste abil teada saada tegelik olukord – 93%. Ei olnud hea, aga oli väga kaugel „mitte kunagi“-st.
Teine näide logistikafirmast – paljude kliendihaldurite arvates oli kaotamise põhjuseks tellimuste esitamise keskkonna aeglus ja kohmakus. Infot selle kohta, kas ja kui tihti tellimusi selle pärast kaotatakse, süsteemidesse seni talletatud ei olnud. Palusin halduritel hinnata, mitmel korral kümnest pakkumisest oli süsteemi aeglus (või kiirus) võitmise või kaotamise põhjuseks. Tuli välja, et võrdselt ning enamusel juhtudel ei omanud see kliendile üldse tähendust.
Miks me võidame on strateegiline küsimus?
Pole ilmselt juhti ega tiimi, kes ei tegeleks kaotuste põhjustega. Põhjuseid leitakse alati, omaette küsimus, mida nendega tehakse. Olen täheldanud, et enamasti vastuseid ei korrastata ega talletata, need jäävad ringlema nagu rahvapärimus. Harvem tegeletakse küsimusega „aga miks me võitsime?“. Ning kahjuks ei ole ma veel seni kohanud ettevõtet, kelle süsteemidest võiks leida andmeid selle kohta keda ja kui suurelt võideti (või kaotati). Võiks arvata, et need on ju kõik müügijuhtimise küsimused, mis pistmist neil on kasvustrateegiaga. Vägagi on, sest kasvustrateegia aluseks on kolm olulist valikut:
- Kes on klient? Mitte lihtsalt, mis tüüpi kliendid me tahame endale saada, vaid millistes kliendisegmentides on suurim kasvupotentsiaal?
- Mis väärtust me neile pakume?
- Mille poolest on meie pakutav väärtus parem? Teisisõnu, kuidas me kavatseme konkurente võita?
Kui sa ei tea, millega, kui tihti, kui suurelt ja kellele sa kaotad või keda sa võidad, ei tea sa oma strateegia toimivusest paraku mitte midagi. Võitude ja kaotuste analüütika peaks olema iga ettevõtte kasvustrateegia nurgakiviks. Miks seda siis nii harva järjekindlalt ja kvaliteetselt tehakse? Põhjuseid on kolme liiki:
-
Kohversõnad on mõnusad
Kui juhtidelt küsida, mille poolest ollakse konkurentidest parem või miks kliendid neid peaks eelistama, siis keegi ju vastust võlgu ei jää. Häda on selles, et sageli räägitakse täpselt sama juttu, mida konkurendid räägivad „õige kaup, õige ajal, õiges kohas“. Klient kuulab, kehitab õlgu ja haigutab. Teine suur häda on müügiargumentide üldsõnalisus – me oleme paindlikud, kliendikesksed, kvaliteetsed. Selliseid suure tähendusväljaga, paljusid erinevaid mõisteid endasse haaravaid sõnu nimetatakse kohversõnadeks. Kirjutad kohvri peale „paindlikkus“ ja leiad sealt seest õigustuse või vabanduse igaks elujuhtumiks. Või ütled koosolekul „peame olema kvaliteetsemad“ ja kõik on noogutavad heakskiitvalt. Väga mõnus, aga kui küsid „kui paindlik“ või „kui palju kvaliteetsemad kui konkurent“, siis vastuseid ei saa. Kohversõnade kasutamise tagajärjeks on paremal juhul igavad ja nõrgad müügiargumendid, halvemal juhul valed strateegilised otsused.
-
Oletus on saatanast
Paljudes tiimides teatakse, et oletamine on kõikide vussikeeramiste ema. Laialtlevinud uskumuse kohaselt kliendid ei taha rääkida, keda ja miks nad sinule eelistasid ja blufivad konkurentide hindade kohta. Esimene uskumus on pigem vale – kui korralikult küsida ja põhjendada miks, räägivad päris paljud kliendid lahkesti, kes ja mille poolest on tugevam või nõrgem. Blufiga on veidi keerulisem. Jah, kliendid kasutavad seda oma huvides. Jah, nad liialdavad. Kes on mõõtmises veidi rohkem kodus, teab, et tegu on süstemaatilise veaga. Aga keskmiste arvutamisel ei oma süstemaatiline viga tähendust.
-
Mul pole seda vaja
Võitude ja kaotuste talletamine on müügiesindaja ülesanne. Andmete talletamine nõuab aega. Mõte, et „ma tean ju niigi, mul pole seda vaja üles kirjutada“, on lihtne tulema. Jõuame tagasi loo algusesse – kui üles ei kirjuta, pole võimalik vahet teha, mis on erand, mis reegel. Isegi kui ise teed, siis need, kes peavad otsustama, kuidas eristuda, kui palju ja millistesse konkurentsiteguritesse investeerida, ei tea! Võitude ja kaotuste analüüs on Bain & Co analüüsi kohaselt suure tähtsusega kuid alahinnatud võimekus strateegilises juhtimises.
Soovitused tajuvigade vältimiseks
- Ära üldista lugusid, iga loo kohta küsi „erand või reegel“.
- Eristumisest rääkides väldi kohversõnu, küsi „mis seda mõõdab“ ja „mis on näit“.
- Oletus on parem kui mitte midagi – kui täpseid andmeid pole, kasuta hinnanguid.
- Kogu võitude ja kaotuste kohta rikkalikku infot, analüüsi ja üldista.
Eristumise analüüs peab andma vastuse järgmistele küsimustele:
- Mis on meie tegelikud tugevused – milles me oleme konkurentidest paremad ja mis on kliendile väga olulised.
- Millised on meie nõrkused – jääme alla ja kliendile tähtsad.
- Mis on meie kiun – oleme kehvemad, aga kliendile pole see oluline.
- Mis on meie bling – oleme paremad, aga kliendil savi.
Ning viimane, rubriik „IGAV“, millele tavaliselt tähelepanu ei pöörata – milles me oleme konkurentidega kas sama pulga peal või mis ei ole kliendile eriti oluline.
Karm reaalsus
Loo alguses kirjeldasin, kuidas mitmed tajuvead ja kallutused takistavad meil selge pilguga nägemast, kas ja kui palju me konkurentidest paremad oleme. Kui oma ettevõtte väärtuspakkumist konkurentide pakutavaga vähegi põhjalikumalt ja objektiivsemalt analüüsida, selgub pea alati karmi tõena, et enamus meie turunduse ja müügijutust on igav! Me kas räägime sama juttu mida kõik teised või pole see kliendile eriti oluline. Pole harvad juhtumid, kus eristumise workshop’il tõdeme, et paremale üles nurka, sinna kus peaks olema meie võimsaimad, võidule viivad müügiargumendid, eriti midagi kirjutada polegi. Mis on märk nõrgast eristumisest, mis omakorda aga viib paratamatult hinnasõtta (link varasemale loole blogis). Hea uudis on see, et me teame, kuidas väärtuspakkumist arendada, et võitvaid müügiargumente ja võite rohkem oleks.
Loen eristumise workshopist lähemalt siit