Strateegiline juhtimine aitab kriisist kasu saada

Indrek Saul – Ärikasvu ja strateegilise juhtimise coach
Selle artikli lugemiseks kulub sul rohkem, kui 10 minutit ja sa pead veidi süvenema. Lisatud on ka video.

Selles artiklis räägin ma kriisist. Täpsmalt sellest, kuidas strateegiline juhtimine aitab sinu ettevõtte kriisist edukalt läbi viia ning kasvule pöörata. Olen jaganud kriisiga seotud teemad nelja ossa:

head ja halvad strateegiad kriisi läbimiseks;
kas ja mida muuta strateegias ning ärimudelis;
andmeanalüütika kasutamine strateegias;
digitaliseerimise fookuse leidmine, et kasv kiireneks.

Aga alustame algusest. Kujuta ette, et oled kõrgtehnoloogilise F1 auto roolis ning sul on edukalt läbitud juba kümme ringi.

Korraga avastad sina koos teiste sõitjatega, et täitsa eikusagilt on rajale tekkinud kurv, mis pöörab 180 kraadi tagasi ning kõigil tuleb järsku pidurdada.

Analoogne olukord on juhtunud hetkel majanduses: kõik on sunnitud järsku pidurdama ning see ootamatu ja uudne situatsioon tekitab sinu ning teiste juhtide peas küsimusi nagu:

Kaua see jama kestab?
Kui sügavale me kukume?
Millal see värk läbi saab?
Kas me jääme ellu?
Millal elu taas normaalseks muutub?
Milline on elu peale kriisi?

Reaalsus on see, et praeguses situatsioonis tehtud otsused mõjutavad väga paljude ettevõtete tulevikku. Osad lähevad kurvi liiga suure kiirusega, teised aga pidurdavad liigselt. Sõidetakse hunnikusse ja ka rajalt välja, sest võeti riske, mis ei õigustanud end.

Ainult vähesed jõuavad võiduka lõpuni – kuskil üks ettevõte kümnest teeb suurepärased otsused ja jõuab niimoodi kriisist välja, et toimub tugev kasv.

Head ja halvad juhtimisstrateegiad kriisi läbimiseks

Missuguse strateegia peaksid sina kriisist läbiminekuks valima?

Bain & Company on avaldanud 2019. aastal uuringu, kus vaadati eelmise kriisi ajal ettevõtete tehtud strateegilisi otsuseid.

Infoks veel niipalju, et uuritud ajavahemik oli 2007–2017 ja valimis oli pea 3900 ettevõtet, kellest 400 ehk ümmarguselt vaid iga kümnes tuli kriisist võitjana välja.

Mida kriisist võitjad teisiti tegid?

Selgus, et nad panustasid kasvu ja kasvasid juba majandussurutise ajal. Ning ka masujärgselt kasvasid nad kaotajatest oluliselt kiiremini, jõudes ca kümme korda suurema kasvuni 7 aasta jooksul peale kriisi lõppemist.

Lisaks tasub välja tuua, et võitjate ettevõtte (aktsia) väärtus kasvas selle ajaga 3 korda kiiremini, kui valesid strateegilisi otsuseid teinutel.

Millised olid halvad strateegiad?
Uuringus joonistus välja kolm kehva strateegiat:

jõhker kärpimine, kus talendid koondati ning kogu arendus pandi seisma. Lisaks tõmmati turundus ja müük koomale ning kõik värbamised ja ühinemised välistati;

liigsete riskide võtmine, kus väljaspool põhiäri tehti tol hetkel trendikates valdkondades uljaid katsetusi;

tardumine, kus ettevõtted eirasid kahjumeid ja/või otsustasid oodata ning vaadata, mis saab.

Tulemusliku strateegiana paistis silma tegutsemisviis, mida võib nimetada „ettenägelik“. Selle alla kuulusid kolm tegevust:

ettenägeliku strateegia raames korraldati ümber kulustruktuur (must have VS nice to have), mida tehti väga pikas vaates ja kus eesmärk polnud mitte lihtsalt kriisi lõpuni vastu pidada, vaid mõelda välja, mis hakkab saama peale kriisi (kuhu investeerida, milliseid talente on tarvis jne). Uutes suundades hakati ka kohe tegutsema;

hoolitseti selle eest, et oleks võimalikult vähe püsikulusid ja võimalikult palju muutuvkulusid, et mahu vähenedes väheneksid ka kulud ja ettevõte püsiks likviidne;

ka kriisi ajal panustati automatiseerimisse, eriti püsikulude automatiseerimisse, saamaks tootmiskulude kulutaset alla.

Esimene punkt on vast isegi kõige olulisem, sest aktsiaturgude näitel on teada, et tüüpiline kaupleja teeb ostu- või müügiotsused liiga hilja. Ja eelmises kriisis kaotanud ettevõtete puhul oli sama lugu. Liiga pikk ootamine tagas parema positsiooni neile, kes varem liikvele asusid.

Kas ja mida muuta strateegias ning ärimudelis?

Suured küsimused, mida sina ning paljud teised omanikud ja juhid tänases koroonakriisis küsivad, on:

Kas strateegiaga ongi nüüd pekkis?
Kas mu ärimudel on ka pekkis ning kas või mida ma pean seal muutma?

Esimesele küsimusele vastamiseks tuleb kõigepealt aru saada, millises kriisis me oleme. Toon kaks võrdpilti.

Apollo 13 kuumissioon nurjus, sest hapnikupaagi plahvatus sundis meeskonda missiooni katkestama ja maale tagasi pöörduma, kuna see oli ainus võimalus ellu jääda.

Nende pingutused kandsid vilja ning Maale jõudnuna ootas neid terve päästemeeskond.

Asi on selles, et ühegi majanduskriisi lõpus ei oota sind kiirabibrigaad, et vigastusi tohterdada. Sind ootavad hoopis konkurendid ning siis mäng alles algab!

Seega – ka praegune kriis ei ole nagu Apollo 13 missioon. Tegemist on hoopis Marsile lendamise missiooniga, kus poole peal läheb midagi viltu ning tagasipöördumine pole enam võimalik ja punasele planeedile lihtsalt elusalt kohalejõudmisest pole ka tolku.

Sa pead jõudma kohale nii, et oled suuteline üles ehitama ökosfääri, mis tagab sinu eksistentsi pikas vaates.

Ehk äri kontekstis öelduna on lisaks ellujäämisele tarvis kriisist väljudes olla sellises seisus, kus oled valmis konkureerima turu, klientide ja enda positsiooni pärast.

Kõlab ohkamapanevalt, aga õnneks hea uudis on see, et kurv, mis ees paistab ja kuhu me praegu maksimaalse aeglustusega sisse oleme liikunud, on kõigil ühine.

Kõik on selles kurvis esimest korda ja selles mõttes on ka sinu elu lihtsam, sest pead olema teistest lihtsalt natukene kiirem ja omama kurvist väljudes veidi enam kiirust kui teised.

4 strateegilist valikut kriisis

See, kuidas kriisist läbi minna, ei sõltu ainult soovist, mida sa teha tahad. Oluline küsimus on ka see, milleks sa võimeline oled.

Eelpool viidatud Bain & Company uuring toob välja ettevõtte võimekust määravad valikud. Neid on kaks peamist:

finantsvõime (likviidsus). Siia alla kuuluvad käibekapital, marginaal, tootmiskulude tase ja ettevõtte haavatavus;

konkurentsivõime (eristumine). Siin on turuosa, tooteportfell, klientide lojaalsus ja valdkonna haavatavus.

Oluline on teadvustada, et sul ei pea olema lihtsalt rohkem raha, vaid sul peab olema rohkem raha oma konkurentidest.

Nende kahe võimekuse järgi on sul edasiminekuks 4 strateegiat:

Üks neljast tuleb valida. Lühidalt öeldes kas:

ründa;
kasvata;
keskendu;
välju.

On vägagi tõenäoline, et sul on tarvis senist strateegiat muuta. Selle teadasaamiseks vaata üle oma ettevõtte finantsvõime ja konkurentsivõime ning vali kohane strateegia edasiliikumiseks.

Valida tuleb, sest kangestunult sama koha peal lamades ootab sind hääbumine.

Andmeanalüütika kasutamine uue strateegia väljatöötamisel

Kas sa pead oma ärimudelit muutma?

Vastuse saamiseks tuleb sul minna tagasi ärimudeli tahvli (business model canvas) juurde ning vaadata üle kõik valdkonnad.

Hoolimata sellest, et kriis on muutnud paljut, on tuumküsimusteks: „Mis on püsiv? Mis on ajutine?“.

Kui need küsimused on vastatud, tuleb ette võtta väärtuspakkumise lõuend ja alustada väärtuspakkumise sõnastamisega algusest.

Näide: kui tegeled inimestele kohvielamuse pakkumisega, siis hakkad vaatama, mis väärtust loob sinu klientidele kohvi joomine. Seejärel otsid neile väärtustele alternatiive ja nii jõuadki samm-sammult uute potentsiaalsete ärimudeliteni.

Oma potentsiaalsete ja olemasolevate klientide vajaduspõhine segmenteerimine on ülioluline. Võidavad ettevõtted, kes tunnevad paremini turgu ning mõistavad, kuidas kliendid mõtlevad.

Ja kui nüüd mõistad, kas praegune kriisiolukord on sinu äris seotud ainult ajutiste piirangutega või hoopis sügaval asuvate vajaduste muutumisega, tead, kas muuta ärimudelit või jätkata sama rada.

Kokkuvõtvalt: kuidas protsessi faasid välja näevad.

Sul tuleb vaadata otsa faktidele ja teha nende põhjal analüüs, tänu millele jõuad uue mõistmiseni. Mõistmine omakorda võimaldab kokku panna tükid ja sünteesida mudeli, mille põhjal on võimalik ennustusi teha. Kui ei oska või ei taha analüüsida, pole võimalik ka ennustada!

Juhtimisarvestuse roll

Käis kõva pauk ja koroonakriis juhtus. Nüüd oled sina oma meeskonnaga nagu kriminaaluurija, kes saabub sündmuskohale ja hakkab küsimusi esitama:

Kui palju kukkus käive?
Kas kliendid kadusid?
Palju on tellimuste arv vähenenud?
On turul hind langenud?

Juhtimisarvestus on see, mis sind edasi aitab. Täpsemalt on käibelanguse uurimine ja selle põhjusest aru saamine (mis kasvas, mis kahanes) võtmeks, mis aitab märgata trende ja jõuda tuleviku finantsseisu prognoosimiseni.

Siit edasi: kirjuta lahti, kuidas mõjutavad oht, piirangud, hirmud ja tõrked sinu väärtusahelat.

Valmis? Nüüd, tee SWOT-analüüs ja uuri selle abil põhjalikult iga juhtimisarvestusliku käituri lõikes, kuidas mingi välise keskkonna faktor sind mõjutab.

Ehk et tekitad tabelisse read:

piirangud;
hirmud;
ebakindlus;
prioriteedid;
likviidsus;
vajadus.

Seejärel hindad, mitu protsenti oli mõju.

Paned iga käituri puhul eesmärgipuu vormis kirja konkreetsed tegevused, mis aitavad olukorda parandada.

Kokkuvõttes on sul tarvis mõista, kas see, mis praegu käibega juhtus, on ajutine või püsiv ja kui palju on lootust taastumisele. Nii saad luua prognoosi (tabelis märgitud mustaga). Alumisel näitel on näha lõplik ennustus.

Digitaliseerimise fookuse leidmine kasvuks

Kuidas on digitaliseerimine kogu eelneva protsessiga seotud?

Kui tegeled tööstusettevõtte juhtimisega on tõenäoliselt ka sul tehtud digiaudit, mis hõlmab järgnevat ühteteist valdkonda:

kliendisuhete haldamine (CRM);
tootmisandmete haldamine ja ettevõtte ressursside planeerimine (PLM/ERP);
võrgulahenduste kasutamine (LAN/Internet);
toote kvaliteedikontrolli digitaliseerimine (CAQ);
tootmise ja töö soorituse jälgimise süsteem (MES);
tootmisoperatsioonide jälgimise süsteem (MOMS);
raaljuhtimise ja -tootmise süsteem (CAD/CAM);
tootmisprotsesside digitaliseerimine, sh CNC, DNC, SCADA jms (CPS);
ladude haldamise juhtimise süsteem (WMS);
seadmete hoolduse juhtimise süsteem (CMMS);
kvaliteeditagamise ja -kindlustamise süsteem (LIMS).

Seega, digiauditi näol on sul olemas väärtuslik kokkuvõte, milline on tööstuse parim praktika ja kus on sinu kasvuvõimalused.

Järgmisena ongi oluline tervikuks kokku panna eelnevalt tehtud prognoos ja reaalsed tegevussammud digitaliseerimise võimalustega, et näha, millisesse 1–2 digilahendusse on kõige kasumlikum investeerida ja mis kõige suuremalt sulle tagasi teenivad.

Näite joonisel on rohelise raamiga märgitud suurimat tuluosa lubav valdkond ja ülesandeks on luua selgus, kuidas konkreetne digivõimekus aitab sul enda eesmärke saavutada.

Oletame, et soovid müügimeeste aktiivsust suurendada. Sellisel juhul on CRMil väga oluline roll, sest see süsteem aitab kliendisuhet automatiseerida, vähendada unustamist, olla järjekindlam ning projektide kulgemisega paremini kursis.

Või paned sa raha hoopis kvaliteedi arendamise süsteemi, misläbi vähendad praaki, suurendad efektiivsust ja saad kokkuvõttes odavamalt müüa.

Või juurutad CAD/CAM süsteemi, mis aitab keerukamaid tooteid arendada ja seeläbi kõrgema hinnaga tooteid müüa.

Erineva valdkonna digivõimekuse arendamisel on erineva kaaluga mõju ja sinu ülesanne on leida üles enda jaoks kõige kasumlikum ning sinna investeerida.

Millal kriisis gaas põhja vajutada?

Mõistmaks, millal on mõttekas kurvist välja hakata kiirendama, on sul tarvis jälgida rida mõõdikuid (KPI ja KRI), mis annavad aimu olukorra normaliseerumisest. Mõõdikuteks võivad olla:

diagnooside arv päevas;
piirangute indeks;
ettevõtete kogukäibe muutus;
töötute arv;
tarbijakindluse indeks;
kaardimaksete maht;
SKP muutus.

Neid mõõdikuid teades saadki teha strateegilisi otsuseid. Näiteks kui KPI kaardimaksete maht on taastunud tasemele X, hakkan end liigutama.

Kokkuvõtteks

Millised on järeldused ja soovitused?

me lendame Marsile, mitte Kuule;
õnneks on kurv kõigil ühine;
võidab see, kel on kriisi järel enim võhma;
liikumiseks tuleb sul valida üks neljast ülaltoodud strateegiast;
vajaduspõhine segmenteerimine on ülioluline;
turu ja kliendi tundmine on täpseks sihtimiseks määrav;
analüütiline võimekus ja juhtimisarvestus aitavad mõista, mis edasi hakkab juhtuma;
mõista trende ja nende mõju oma ettevõttele;
leia üles oma kasvukohad ja koosta eesmärgipuu reaalsete sammudega;
loe kriisi märke ning kiirenda kohe, kui näitajad rohelise tule annavad.