Kiire ei tähenda uudset. StrateegAI sari
Indrek Saul, strateegiakonsultant · 04.11.2026 · lugemisaeg 4 min
Mitte üksinda: innovatsiooni ei tasu LLM-i hooleks jätta. Brandeisi ülikooli ja Penn State’i ülikooli 2026. aasta uuringus, milles osales 208 inimest, pakkusid inimpaarid loovamaid ja mitmekesisemaid ideid kui ChatGPT-ga töötanud osalejad. Minu enda eksperimendis olid kolme LLM-i eristumissoovitustest umbes 69% hügieenitegurid ehk tegevused, mida turul kõik juba teevad või mis on juba olemas. Kasuta LLM-i analüüsiks ja kriitikaks, kuid uute kasvusuundade leidmine jäta juhtkonnale.
Mida uuring näitas?
Clin Lai ja Roger Beaty palusid osalejatel leida tavalistele esemetele ebatavalisi kasutusviise. Pooled töötasid koos teise inimesega, pooled ChatGPT-ga. LLM-iga töötanud osalejad kirjutasid pikemaid vastuseid, kuid inimpaaride ideed olid loovamad ja mitmekesisemad.
Mõned LLM-i pakutud ideed olid head, näiteks raamatu kasutamine helisummutajana. Probleem oli ideede kordumises: eri vestlustes pakkus mudel sarnaseid mõtteid ja ideede kogum muutus ühetaoliseks. Inimpaaride eelis kasvas koostöö käigus, sest iga mõttevahetus avas uusi võimalusi.
Illustratsioon: LLM-i ideed koonduvad, inimpaaride ideed hajuvad. Põhineb Lai ja Beaty uuringul (2026), ei kujuta mõõdetud andmeid.
Kas sama muster ilmneb ka strateegiatöös?
Uuring strateegiat ei käsitlenud, seega on seos strateegiatööga minu enda järeldus. Minu eksperimendi tulemused viitavad siiski samasugusele mustrile.
StrateegAI eksperimendis andsin kolmele LLM-ile (Claude, ChatGPT ja Gemini) ülesande koostada eristumisstrateegia neljale Eesti turul tegutsevale traktoribrändile. Kordasin katset 2026. aasta jaanuaris ja oktoobris ning sain kokku 72 vastust.
Uuemad mudelid kirjutasid sujuvamalt, kuid sisu ei muutunud paremaks. Soovitustest umbes 69% olid endiselt hügieenitegurid (jaanuaris 71%). Sama mudeli koostatud strateegiad eri brändidele muutusid isegi sarnasemaks. Praktikute hinnangul olid õiged endiselt vaid ligikaudu pooled väited (jaanuaris 49%, oktoobris 51–53%). Ükski uuem mudel ei teadnud 2025. aasta suurimat turumuutust: Fendt oli tõusnud turuliidriks.
Kui sinu ja su konkurendi strateegid esitavad samale mudelile sama küsimuse, saavad mõlemad tõenäoliselt sarnase vastuse. Strateegia mõte on aga eristumine.
Millised ülesanded anda LLM-ile ja millised inimestele?
| Strateegiatöö osa | LLM-i roll | Inimese roll |
|---|---|---|
| Andmete kokkuvõtmine ja konkurentide kaardistamine | Kiire ja ulatuslik analüüs | Kontrollib kohalikke turuandmeid |
| Hüpoteeside struktureerimine ja stsenaariumide koostamine | Struktureerib ja võrdleb | Otsustab, mis on ettevõttele oluline |
| Ideede kritiseerimine ja vastuväidete otsimine | Sobib hästi kriitikuks | Otsustab, milliseid argumente arvestada |
| Uute kasvusuundade leidmine ja ärimudeli ümbermõtestamine | Aitab ideid hiljem kriitiliselt hinnata | Töötab uued suunad välja juhtkonna arutelus |
| Strateegia faktikontroll | Ei ole iseseisva kontrollijana usaldusväärne | Kontrollib valdkonna praktik |
Kuidas seda praktikas teha?
-
Mõtle esmalt ise. Juhtkond arutab kasvusuundi ilma ekraanita ja paneb ideed kirja.
-
Kaasa LLM alles seejärel. Palu mudelil ideid kritiseerida, täiendada ja vastuväiteid otsida, mitte uusi suundi ette anda.
-
Esita kolm küsimust. Kas konkurent saaks sama vastuse? Kes meie inimestest selle idee ise välja mõtles? Milliseid andmeid mudelil ei olnud?
-
Lase valdkonna praktikul faktid üle kontrollida. Teise LLM-i hinnang faktide õigsusele oli minu eksperimendis juhusliku taseme lähedal.
Millised on järelduste piirangud?
Uuringus mõõdeti ühte tüüpi ülesannet ühe mudeliga. Rollipõhised viibad, millega mudelile anti kindla inimese roll, suurendasid ideede mitmekesisust, kuid mitte inimpaaride tasemele.
Minu enda eksperiment hõlmas ühte turgu ja nelja brändi. Mudelid arenevad kiiresti, mistõttu tuleb järeldusi aeg-ajalt uuesti kontrollida.
Ka inimmeeskond võib pakkuda üksnes tavapäraseid ideid. Eelis tuleb sisukast koostööst, mitte pelgalt sellest, et koostööpartner on inimene.
Korduma kippuvad küsimused
LLM pakub kiiresti palju ideid, kuid need kipuvad olema ühetaolised. Uute kasvusuundade leidmiseks on vaja ka inimestevahelist arutelu.
Esialgse struktuuri ja mustandi koostamiseks küll. Faktide kontrollimiseks ja eristuva strateegia väljatöötamiseks on vaja turgu tundvaid inimesi.
Minu eksperimendi põhjal ei saa teist LLM-i pidada usaldusväärseks sõltumatuks faktikontrollijaks. Claude’i ja GPT hinnangud väidete õigsusele ühtisid praktiku hinnanguga vastavalt 54% ja 38% juhtudest. Claude tunnistas 22 valest väitest valeks ainult ühe.
Pärast juhtkonna esmast arutelu, ideede kriitiliseks hindamiseks ja kokkuvõtete koostamiseks.
Alusta kasust, mitte tööriistast. Vt AI-projektide tasuvus.
Allikad: Clin Lai ja Roger Beaty, „AI may quickly generate ideas, but teams of people are still more creative“, Singularity Hub / The Conversation, 30.10.2026.
StrateegAI jätkueksperiment, jaanuar ja oktoober 2026 (tulemused avaldatakse 12.11.2026 blogis).
Indrek Saul on Eesti strateegiakonsultant, kes juhib ettevõtte strateegiatööd kasvuvõimaluste leidmisest elluviimise kavani. Strateegiapäeval toob ta juhtkonna ja võtmeisikud ühiste otsusteni, nädalatega, mitte kuudega.
Minust · AI-projektide tasuvus