Indrek Saul – Kasvustrateegia konsultant
Selle artikli lugemiseks kulub sul vaid 10 minutit.

TL;DR: Traditsioonilised visioonid on liiga tihti õõnsad jutustused, mis ei anna ettevõtte tegevusele kindlat suunda. Juhid, kes asendavad need konkreetse, mõõdetava ambitsiooniga, saavutavad paremaid tulemusi ja suudavad läbi murda kasvuraskustest.

Kui küsite oma kolleegidelt, mis on teie ettevõtte visioon, saate tõenäoliselt vastuseks midagi sellist nagu “olla oma valdkonna parim” või “luua klientidele maksimaalset väärtust”. Need fraasid kõlavad inspireerivalt, kuid varjavad endas tõsist probleemi: nad ei anna mingit praktilist suunda ega aita ettevõttel teha strateegilisi valikuid.

Eelmises postituses “Kui lühikeseks saab teha strateegia dokumendi” kirjutasin, et strateegia oma lühimas versioonis peab sisaldama ettevõtte tähtsaimat eesmärki (visiooni) ja selle saavutamiseks kõige olulisemat tegevust (primary task, missioon). Neid seob omavahel põhimõte.

“Missioon ütleb sulle iga päev, mida teha, et liikuda oma visiooni suunas.”

Selles loos arutlen ja põhjendan, miks traditsiooniliselt sõnastatud visioonid muutuvad ettevõtte arengu piduriks ning kuidas asendada need mõõdetava ambitsiooniga, mis tõesti ettevõtte edasi viib.

Millest me täpselt räägime?

Eesti keeles on palju sõnu, millel on lai tähendusväli, näiteks efektiivsus, kvaliteet, kliendikesksus. Visioon ja missioon on mõisted, mida me laialdaselt kasutame, aga päris täpselt ei oska määratleda, mida need tähendavad. Tihti on need sisuliselt omavahel vahetuses või kordavad ühte ja sama mõtet erinevas sõnastuses.  

Intelligentne vestlus algab definitsioonide kokkuleppimisest. Alati kui mul on kahtlus, mida üks või teine oskussõna täpselt ikkagi tähendab, pöördun kõigepealt seletava sõnaraamatu (EKI ühendsõnastik 2025) poole.

Visioon – tulevikku vaatav seisukoht, mis põhineb looval kujutlusel või mõtlemisel; tõlgendus või arusaam.

Kasulik on uurida ka sünonüüme: nägemus, kujutelm, kujutlus, kujutluspilt, tulevikunägemus, tulevikuvisioon, ettekujutus, seisukoht, tõekspidamine, vaade, arusaam, käsitus, tulevikupilt, hoiak, prisma, pilt, kontseptsioon, arvamus, mõte.

Ja lõpuks ka sõna päritolu eesti keeles: visioon, saksa keeles: Vision ‘visioon’, ladina keeles: vīsio ‘nägemus, ilmutus, kujutlus, idee, nägemine’ sõnast vidēre ‘nägema’.

Ambitsioon – auahne taotlus, tungiv püüdlus millegi järele. Auahnus, eesmärk, sihiseade, siht. Ladina keelest: ambitiō ‘taotluse või palvega pöörduma’.

Need definitsioonid aitavad mõista, miks traditsioonilised visioonid – kui “looval kujutlusel põhinevad nägemused” – jäävad tihti liiga abstraktseteks, samas kui ambitsioon – “auahne taotlus” – nõuab konkreetsemat lähenemist.

Visioon „Minu Unistuste Kodu”

Kasutasin LLM abi ja palusin tal koostada ühe tüüpilise visiooni:

Minu visioon on elada kodus, mis on täiuslik harmoonia funktsionaalsuse, ilu ja koduse soojuse vahel. See on ruum, kus iga nurk peegeldab minu isiklikku stiili ja kus ma tunnen end täielikult rahuliku ja inspireerituna.

Ma näen ennast elamas keskkonnas, mis toetab minu elustiili ning võimaldab mul olla parim versioon iseendast. See on koht, kus ma saan nautida kvaliteetset aega oma lähedastega, luua mälestusi ning leida rahu pärast pikka tööpäeva.

Ilus, ladus ja innustav visioon, kas pole? Kas nüüd saab hakata unistuste kodu ehitama? Selle testimiseks pane ennast töötaja rolli, kes peab aitama selle visiooni teoks teha.

Kelle juurde sa oma kodu visiooniga lähed? Mida ta tegema hakkab? Mis küsimused tal tekivad?

Arhitekt:

Pärast teie visiooni lugemist tekib mul praktilisi küsimusi, et saaksin projekteerida maja, mis tegelikult vastab teie vajadustele.

Kui te räägite “täiuslikust harmooniast funktsionaalsuse ja ilu vahel”, siis mis see konkreetselt tähendab? Millised on teie igapäevased tegevused kodus ja kuidas peaks ruum neid toetama? Kas vajate kodukontorit, suurt kööki või pigem avarat elutuba?

“Kvaliteetne aeg lähedastega” võib tähendada üsna erinevaid asju. Kas need on intiimsed õhtusöögid kahekesi, suurte perekondlike kogunemiste korraldamine või laste mängimise jälgimine?

Kui palju inimesi peaks teie kodu mugavalt mahutama?

Miks visioonid ei toimi praktikas

Toodud ilusa kodu visiooni näide illustreerib hästi, millega võivad ettevõtte juhid silmitsi seista. Visioonid on ilusad, kuid ei anna tegevusele juhiseid ega suunda. Harvard Business Review (2021) artikkel “5 Reasons Your Employees Don’t Understand Your Company’s Vision” kinnitab: “Juhtkonnad kulutavad tunde visiooni sõnastamisele, ent töötajad ütlevad ikka: „Meil pole suunanäitajat“ – visioon on kas liiga abstraktne või ebaselge.

McKinsey & Company (2022) artikkel “Leading Off: Creating an enduring vision: A leader’s guide” rõhutab: “Selge, ühine visioon on strateegia lahutamatu osa: ettevõtted, kus juhid suudavad sõnastada tugeva ja mõistetava visiooni, saavutavad paremaid finantstulemusi ja kõrgemat kaasatust.”

Bain & Company (2021) uuring “A Strategy for Embracing Uncertainty” tõdeb sama: “Ettevõte, kelle visioon on liiga üldine või ebamäärane, ei suuda luua vajalikku organisatsioonilist energiat muutustega kohanemiseks ja edasi liikumiseks.”

Sama mustrit näen tihti oma töös – ettevõtted kasutavad abstraktseid väljendeid nagu “olla parim”, “luua väärtust” või “teenida kliente tipptasemel”.

Abstraktsusega tihedalt seotud on teine tõsine probleem: märkimisväärne osa ettevõtte visioone on omavahel ära vahetatavad. Võite võtta ühe ettevõtte visiooni ja panna selle teise ettevõtte nimele ning keegi ei märka erinevust. Kui juba visioon ja missioon ei eristu, kuidas siis ettevõtte väärtuspakkumine saab eristuda? Ja kui väärtuspakkumine ei eristu, mille järgi siis kliendid otsuse teevad? Paraku odavama hinna järgi.

Ettevõtte arengumudeli uus vaade

Ebamääraste visioonide negatiivne mõju tuleb eriti selgelt esile nendes ettevõtte arengufaasides, kus selge strateegiline suund on kriitilise tähtsusega.

Klassikaline ettevõtte elutsükli teooria, mida leiame McKinsey, Harvard Business Review ja teiste juhtivate institutsioonide materjalidest ning mis on laialt kasutusel juhtimiskäsiraamatutes ja MBA kursustel, esitatakse ettevõtte areng tavaliselt nelja etapina:

1. Startup (idee ja elluviimine)
2. Growth (laienemine, turuosa kasvatamine)
3. Maturity (küpsus, protsesside standardiseerimine)
4. Renewal või Decline (uuenemine või allakäik)

Daniel Marcos, Growth Institute’i kaasasutaja, esitab oma 2022. aasta Inc.com artiklis “The 4 Stages of Growth and How to Lead Your Company Through Each” teistsuguse lähenemise:

1. Käivita – Fookus on tootearendusel. Prioriteet on ärimudeli valideerimine.
2. Kasva – Fookus on sajaprotsendilisel müügil. Prioriteet on õige meeskonna koostamine.
3. Skaleeri – Fookus on valdkonna kujundamisel. Prioriteet on skaleerimise võimekus.
4. Domineeri – Fookus on valdkonna liidri positsioonil. Prioriteet on pidev uuenemine.

Domineerima – ülekaalus olema; enamuses, valdaval kohal või valdav olema.

Liider – erakonna, organisatsiooni, rühmituse juht või juhtiv tegelane, juhtfiguur, juhtkuju, võtmefiguur, võtmeisik, boss või esikohal olija, juhtija. Inglise keelest: leader ‘juht, ninamees, liider’ sõnast lead juhtima.

Klassikaline mudel näeb küpsusejärgset faasi kas uuenemise või allakäigu valikuna. Marcose lähenemine erineb sellest oluliselt, positsioneerides domineerimist – liidripositsiooni mitte viimase arenguetapi, kriisihetke valikuna, vaid ettevõtte strateegilise eesmärgina esimesest päevast peale.

Miks ebamäärane visioon kasvuraskustes ei aita

Just siin tuleb esile ambitsioonikeskse mõtlemise võlu: ebamäärane visioon ei suuda ettevõtte läbi kasvuraskuste aidata, sest see ei anna selget suunda ega mõõdetavaid tulemusi. Ambitsioon aga defineerib täpselt, kuhu ettevõte tahab jõuda ja kuidas edu mõõta.

Macmillan, H., & Tampoe, M. (2000) raamatus “Strategic Management: Process, Content, and Implementation” (Oxford: Oxford University Press) defineerivad strateegiat kui “ideid ja tegevusi, mille eesmärk on ette näha, luua ning tagada tulevik“. See definitsioon näitab strateegia fundamentaalset rolli: organisatsioon ei peaks lihtsalt reageerima sellele, mis juhtub, vaid aktiivselt kujundama oma tulevikku. Ambitsioonikeskne lähenemine võimaldab täpselt seda – ettevõte sõnastab selgelt, millist tulevikku ta loob, ja võtab vastutuse selle saavutamise eest. Minu jaoks on MacMillani ja Tampoe definitsioon kõige selgem ja parem strateegia definitsioon, mida kasutan alates KPMG-s töötamisest.

Strateegia on ideed ja tegevused tuleviku loomiseks ning kindlustamiseks.

Marty Neumeier (2006) raamatus “ZAG: The #1 Strategy of High-Performance Brands” kirjeldatud radikaalse eristumise põhimõtte toetab samuti seda lähenemist: eesmärk pole saada paremaks, vaid parimaks. Domineerida tähendab olla unikaalne, pakkuda midagi ainulaadset:  “Meie ettevõte on ainus _____, kes _____.”

Seega, ambitsioonikeskse lähenemise põhjendatust kinnitavad paljud erinevad allikad. Harvard Business Review ja Bain & Company uuringud näitavad traditsiooniliste visioonide puudujääke, McKinsey rõhutab selgete eesmärkide tähtsust, Macmillan ja Tampoe toetavad proaktiivset tuleviku kujundamist, Daniel Marcose mudel positsioneerib domineerimise strateegilise eesmärgina ning Neumeier radikaalne eristumine kinnitab vajadust olla ainulaadne. Kõik need lähenemised osutavad samale:

Edukad ettevõtted vajavad konkreetseid ambitsioone, mitte abstraktseid visioone.

Ambitsiooni määratlemise protsess

Visiooni probleemide lahendamine nõuab süsteemset lähenemist. Olen välja töötanud raamistiku, mis koosneb 16 teemast, millega ambitsioon muuta konkreetseks ja mõõdetavaks. Nende teemade arutamine võtmeisikutega võimaldab määrata ambitsiooni, mida inimesed tegelikult usuvad ja tahavad saavutada.

Protsess algab kolme peamise küsimusega: kus me tahame domineerida, milliste klientide millist konkreetset me lahendame ja keda ning kuidas (toode, teenus, hind, kliendikesksus) me peame võitma.

Ambitsioon eeldab, et ettevõte näeb ennast valdkonda kujundava jõuna, kes mõjutab turusuundi ning määrab standardeid. See tähendab liikumist reaktiivse käitumise mudelilt proaktiivsele –organisatsioon ei järgi turgu, vaid loob seda. Selline lähenemine nõuab julgust sõnastada oma soov domineerida konkreetses valdkonnas.

Kuidas need põhimõtted tegelikult toimivad? Vaatame seda kolme minu kliendi praktilisel näitel.

Regio

Regioga koos tehtud ambitsioon näitab hästi, miks täpne sõnastus loeb. Ettevõtte algne visioon “Olla Balti riikide ruumiandmete osas esimene valik rahvusvahelistele suurtele kaardirakenduste tootjatele” kõlas inspireerivalt, kuid tekitas küsimuse: kuidas teada, kas me oleme tõesti esimene valik?

Võtmeisikute arutelu viis selgemale sõnastusele: “Kesk-Euroopa juhtiv ruumiandmete töötleja ja GIS ekspert”. Erinevus on märkimisväärne – turuliidrit saab mõõta, eksperdiks tunnustamist samuti. Geograafiline piirkond on suurem ja realistlikum. Kõige olulisem: organisatsioon teab nüüd täpselt, kus suunas liikuda.

HUUM ambitsioon

Saunatootja HUUM sõnastas oma ambitsiooni lihtsalt ja konkreetselt: “Saada kolme aasta pärast maailma teiseks saunatootjaks.” See määratlus sisaldab kõiki ambitsiooni olulisi elemente – selget positsiooni (teine koht), mõõdetavat tulemust (turupositsiooni saab hinnata müügimahu ja tuntuse kaudu), geograafilist ulatust (ülemaailmne) ning tähtaega (kolm aastat).

CH Konsultatsioonid

CH Konsultatsioonide ambitsioon “Oleme piirideülese raamatupidamise liider Baltikumis ja Põhjamaades” demonstreerib teenindussektoris rakendatud lähenemist. See sõnastus määratleb selgelt nii teenuse valdkonna (piirideülene raamatupidamine), soovitud positsiooni (liider) ja geograafilise haarde (Baltikum ja Põhjamaad). Selline ambitsioon suunab ettevõtet investeerima piiriülestesse kompetentsidesse ja looma võrgustikke sihtturgudes.

Kõik kolm näidet kinnitavad sama põhimõtet: ambitsiooni defineerimisel on oluline selgus, täpsus ja mõõdetavus.

Ambitsiooni määratlemise protsessi edu võti peitub kaasavas lähenemises. Ambitsioon ei saa olla ühe inimese või väikese juhtgrupi ülesanne. Kõikide võtmeisikute, nii omanike, juhtide kui talentide ootused peavad olema arvesse võetud.

Kokkuvõte näidetest

Ettevõtted, kes tahavad kasvuraskustest läbi murda ja oma valdkonnas domineerida, peavad loobuma üldsõnalistest visioonidest – missioonidest ning sõnastama mõõdetavad ambitsioonid. McKinsey 2022. aasta artikli kohaselt saavutavad ettevõtted, kus juhid suudavad sõnastada tugeva ja mõistetava visiooni, paremaid finantstulemusi ja kõrgemat kaasatust.

Järgmised sammud

Kui soovid oma ettevõtte visiooni asendada mõõdetava ambitsiooniga, alusta ülalkirjeldatud kolme teemaga ja kaasa võtmeisikud ambitsiooni aruteludesse. Küsi igalt juhilt ja talendilt, kuidas nad näevad ettevõtte rolli tulevikus ning millised mõõdikud kinnitaksid edu saavutamist. Koonda ja ühtlusta need seisukohad ja sõnasta ambitsioon, mis ühendab võtmeisikute ootused ning annab selge suuna järgnevateks aastateks.

Lõpuks määratle konkreetsed mõõdikud, mis võimaldavad jälgida progressi ambitsioonikeskse eesmärgi suunas. Nii muutub ambitsioon ettevõtte DNA osaks, mis mõjutab teie strateegilisi valikuid.

Mida sellest loost kaasa võtta?

Edukad on ettevõtted, kes julgevad öelda: „Me tahame olla oma valdkonna parimad!“ ja kes sõnastavad täpselt, mida nad tahavad saavutada, millal ja kus. Teised jäävadki ilusate sõnadega mängima.

Kokkuvõtteks

Ambitsiooni ja missiooni sõnastamine kõikide võtmeisikute osalusel on tehtav ühe tööpäevaga. Helista, kirjuta, saame kokku ja arutame, kuidas see sinu ettevõtte edule kaasa aitab.