Indrek Saul – Kasvustrateegia konsultant
Selle artikli lugemiseks kulub sul vaid 7-8 minutit.
Mõtlemine, mis takistab edu saavutamist
„Nad ju ei oska strateegiat teha.
Mina teen strateegia, nemad teevad tööd.”
Kõlab tuttavalt? See arvamus polegi nii haruldane – strateegia on tippjuhtide töö, ülejäänud peavad strateegia lihtsalt ellu viima.
Probleem!?
See mõtteviis ei tööta enam. Või vähemalt mitte nii hästi, kui võiks.
Küsimus ei ole ainult strateegia loomises. Küsimus on strateegia elluviimises – ja selles, kas inimesed tunnevad, et nad on selle kujunemises päriselt osalenud.
Nõrgim lüli, mis määrab strateegia saatuse
Tänapäeval ei ole küsimus ainult selles, kes strateegia välja mõtleb vaid selles, kuidas toimub strateegia kaasloome ja kuidas see jõuab igapäevasesse otsustamisse.
Harvard Business Review‘s hiljuti ilmunud artikkel toob välja ühe üllatava statistika: organisatsioonides, kus uuriti 4000 juhti 124 ettevõttes, suutis vaid 28% nimetada oma ettevõtte kolme peamist strateegilist prioriteeti. Kõige suurem „kukkumine“ toimus just tippjuhtide (C-suite, 51%) ja laiendatud juhtimismeeskonna ehk extended leadership team (ELT, 22%) vahel.
Tuleb välja, et inimesed, kellel on suurim vastutus strateegia elluviimisel, ei tea, mis on päriselt oluline.
Kes on see laiendatud juhtimismeeskond?
Äriüksuste juhid, regionaalsed juhid, funktsionaalsed juhid – inimesed, kes teevad iga päev valikuid selle kohta, milliseid kliente prioritiseerida, milliseid võimekusi arendada, kuhu ressursse suunata. Neid käsitletakse sageli strateegia vastuvõtjatena, mitte aga selle kujundajatena.
Ja just siin peitubki probleem.
Miks inimesed ei pühendu strateegiale, mille loomisel nad ei osalenud?
Mõelge strateegia koostamisele nagu abielule. Kui teeksite üksi väga olulise otsuse – näiteks ostaksite uue korteri või müüksite vana – ilma oma abikaasaga arutamata, mis juhtuks? Kõigepealt solvaksite teda. Miks sa minuga ei rääkinud? Ja teiseks, kui hakkate otsust ellu viima, siis kuna temaga pole arutatud, ei taha ta sellega kaasa tulla. Tuleb ainult pahandus ja vastuseis.
Ettevõttes saate küll öelda „sa ainult töötad siin, ma maksan sulle palka, sa pead tegema seda, mis sulle öeldakse,” aga inimlikus plaanis jääb see ikkagi samaks.
Kui töötajaid ei kaasata ettevõtte kõige tähtsamate asjade läbirääkimisele ja kokkuleppimisele, siis miks nad peaksid sellesse uskuma.
Kui sa ei küsi inimeselt, kui sa ei aruta inimesega tema tulevikku puudutavaid väga olulisi otsuseid, siis miks peaks inimene nendest otsustest tulenevaid tegevusi tahtma suure innuga ellu viia?
Neli sammu laiendatud juhtimismeeskonna kaasamiseks
David Lancefield toob oma HBR artiklis välja neli keskset lähenemist:
1. Kaas-arendage strateegiat (Co-develop the Strategy)
Ärge lihtsalt küsige tagasisidet valmis strateegia kohta. Kaasake võtmeisikud juba varajases faasis hüpoteeside genereerimisse, probleemide tuvastamisse ja kompromisside läbirääkimisesse. Need inimesed on kõige lähemal klientidele, turgudele ja võimekustele, mis määravad, kas strateegia tõesti maandub.
2. Arendage strateegilist mõtlemist (Develop Strategic Judgment)
Paljud laiendatud juhtimismeeskonna liikmed on jõudnud oma positsioonile tänu tulemuste saavutamisele ja suurepärasele operatiivjuhtimisele. Kuid strateegiline mõtlemine – võime näha mustreid, töötada ebatäieliku informatsiooniga, teha valikuid kompleksses keskkonnas – see kõik vajab teadlikku arendamist.
Lahendus: looge struktureeritud võimalused ideid testida, mõtlemist laiendada ja otsuseid reflekteerida koos kolleegidega, kes toovad lauale erinevaid perspektiive.
3. Tagage ühtne elluviimine (Cascade with Coherence)
Strateegia rakendub tõeliselt ellu siis, kui juhid mõistavad, milliseid valikuid see nõuab, ja tunnevad, et neil on võimalik neid praktikas rakendada.
Probleem: paljud ELT liikmed töötavad süsteemides, kus stiimulid, mõõdikud ja otsustusõigused kajastavad endiselt organisatsiooni minevikku, mitte tulevikku.
4. Looge ühendav kude (Create Connective Tissue)
Laiendatud juhtimismeeskond sarnaneb sageli föderatsioonile – igaüks juhib oma valdkonda, oma mõõdikute ja rütmidega. Nende autonoomia toetab tulemuslikkust, kuid harva tugevdab organisatsiooni võimet tegutseda terviklikult.
Lahendus: looge rotatsioonipõhised vastutavad rollid ettevõtet läbivate prioriteetide eest.
Wihuri näide: kuidas see praktikas välja näeb
Läbi tehtud ja päris lugu sellest, kuidas strateegia koosloome töötab.
Ettevalmistus: eemal igapäevasest
Esmalt rääkisime väikeses ringis läbi mis võiksid olla suured eesmärgid ja kasvu allikad. Seejärel võtsime kaks päeva ja läksime kogu tiimiga kaugele metsa – õigemini, läksime eemale oma igapäevasest tööst. See on hädavajalik faktor: sa pead olema piisavalt kaugel, et igapäev ei rulliks sinust üle siis, kui sa strateegiat teed.
Muu hulgas vaigistasime digitaalse keskkonna, et see meid ei segaks. Saime tõesti rahulikult kaks päeva järjest mõelda, otsustada, läbi rääkida ja jõuda ühele lainele.
Esimene ring: 40 võtmeisikut
Rääkisime läbi ligi 40 inimesega:
- mida me püüdma läheme?
- mis on meie suured eesmärgid?
- miks me seda teeme?
- kes me tahame olla?
- millistele tegevustele tuleks keskenduda?
- mida me peame arendama?
Joonis 1. Wihuri tiimiga „metsas“ kasvustrateegiat koostamas
Teine ring: Kogu organisatsioon kaasatud
Seejärel, 23. jaanuaril, Wihuri aastakoosolekul võtsime kokku kogu ettevõtte – 80 inimest – ja rääkisime strateegia uuesti läbi. Küll natuke väiksemas mahus ja lihtsamalt, aga kõik inimesed said ise kohapeal osaleda strateegia kujundamises.
Kuidas see välja nägi?
Need tegevused, mida 40 inimest arvasid, et peaksid meid edule viima, need me panime kogu organisatsiooni poolt hääletusele. Küsisime 80 inimese käest kohapeal:
- millised on kõige olulisemad eesmärgid?
- millele tuleks rõhku panna, et suured eesmärgid täituks?
Joonis 2. Kogu Wihuri meeskonnaga aastakoosolekul kasvustrateegiat prioritiseerimas
Prioritiseerimine demokraatlikult
Lisaks lasime kõigil organisatsiooni liikmetel:
- panna eesmärgid tähtsuse järjekorda
- öelda, millised on meie jaoks kõige olulisemad eesmärgid
- määrata, mis on number üks, kaks ja kolm
Sama tegime tegevustega:
- missugused on kõige suurema mõjuga tegevused?
- millele tuleb kõige rohkem tähelepanu pöörata?
- mida tuleb kõige paremini teha?
Tulemus: kujundasime ühise arusaama sellest, mis on tähtsad eesmärgid ja mis on tähtsad tegevused ja seda koos 80 inimesega.
Nii tehakse strateegiat.
Miks see lähenemine on haruldane?
Huvitav on see, et kui otsisin, kui palju on ilmunud sarnaseid artikleid strateegia kaasarendamisest laiendatud juhtimismeeskonnaga, siis tuleb välja, et neid on üllatavalt vähe.
Juhtimisteoorias ja -praktikas on endiselt valdav mõte, et „mina teen strateegia ja sina viid selle ellu.” Strateegia tegemine tundub olevat ainult tegevjuhi ja mõne üksiku tippjuhi pädevuses. Nemad mõtlevad selle välja, annavad aru omanikele ning siis lähevad ettevõttes ette ja ütlevad: „Tehke ära.”
Aga ajad on muutunud. Inimestel on tahe, iseseisvus ja mõtlemisvõime. Sa ei saa neile strateegiat lihtsalt peale panna.
Mida see kaasa toob?
Kui inimesi ei kaasata, toob see endaga kaasa:
- parimal juhul: ükskõiksust – „ah, ma ainult töötan siin, nemad otsustavad. Hea küll, minu käest ei küsita midagi, eks ma siis teen oma töö kuidagi ära”,
- halvemal juhul: aktiivset vastupanu,
- kokkuvõtvalt võib öelda: puudub pühendumus.
Vastupidi – kui inimesed on kaasatud, toob see kaasa:
- inimesed mõistavad, miks need otsused tehti,
- tunnevad, et nendega arvestati,
- on valmis panustama eesmärkide saavutamisse,
- kokkuvõtvalt võib öelda: tekib tõeline pühendumus, mitte ainult kuulekus.
Nagu Wihuri ise kirjeldas:
„Koos Indrek Sauliga töötasime läbi kõige olulisemad strateegiapunktid. Teeme seda kõike selleks, et pakkuda meie klientidele edaspidi veel paremat teenust, tugevamat tuge ja täpsemaid lahendusi.”
See näitab olulist põhimõtet: strateegia pole dokument, mis tehakse korra ja pannakse sahtlisse. See on elav protsess, mida tuleb regulaarselt läbi vaadata, kohandada ja täiendada – koos nende inimestega, kes peavad seda igapäevaselt ellu viima.
Praktiline lahendus: Kasvustrateegia Sprint
Kirjeldatud lähenemine – kus kaasatakse laiendatud juhtimismeeskond strateegia loomisesse – ei pea olema kuude pikkune projekt, seda saab teha kiirelt ja efektiivselt.
Kasvustrateegia Sprint on 2-päevane intensiivne töö, kus juhtkond ja võtmeisikud (10-100 inimest) lähevad koos eemale oma igapäevasest tööst, lülitavad välja kõik segajad ja:
- esimesel päeval: lepivad kokku ühise ambitsiooni, suured eesmärgid ja suured lahendamist vajavad strateegilised väljakutsed, alustavad Strateegia Kaardi koostamist,
- teisel päeval: prioriseerivad tegevused, lepivad kokku vastutajad, tähtajad ja mõõdikud.
Tulemuseks ei ole PowerPoint presentatsioon, vaid elav strateegia, mille loomisel osalesid need inimesed, kes peavad selle ka igapäevaselt ellu viima.
Wihuri 38 osalejast andsid 92% positiivset tagasisidet, tuues välja:
„Meil on nüüd reaalsed eesmärgid, plaan ja meeskond, kes selle ellu viivad.”
Praktiline soovitus: kust alustada?
Kui soovite liikuda selles suunas oma organisatsioonis, alustage järgmistest sammudest.
- Uurige oma uskumusi: mis takistab teil kaasata laiendatud juhtimismeeskonda? Kas kardate, et protsess võtab liiga kaua aega? Et tekib rohkem probleeme kui ideid? Muutke need mured võimalusteks.
- Alustage väikeselt: te ei pea kohe kaasama 80 inimest. Alustage 10-15 võtmeisikuga.
- Looge õige keskkond: minge eemale igapäevasest, vaigistage digitaalne müra, andke aega mõelda ja arutada.
- Küsige õigeid küsimusi: mitte ainult „mis te arvate meie strateegiast?”, vaid „mis on meie suurimad eesmärgid?”, „millele peaksime keskenduma?”, „mis meid edule viib?”
- Andke võimalus prioritiseerida: laske inimestel panna eesmärgid ja tegevused tähtsuse järjekorda.
Kokkuvõtteks
Strateegia ei ole dokument. Strateegia on ühine arusaam sellest, kuhu me läheme ja kuidas me sinna jõuame. Seda arusaama ei saa lihtsalt töötajatele kohustuseks peale panna – see tuleb koos luua.
Kui küsida „mida nemad ka strateegiast teavad?”, siis vastus on: nad teavad palju rohkem, kui me arvame. Nad teavad turgu, kliente, võimekusi, takistusi ja võimalusi. Nad on need, kes peavad strateegia igapäevaselt ellu viima.
Seega tegelikult on õige küsimus: kuidas saame me nende teadmised ja energia strateegia teenistusse panna?
Vastus on lihtne: kaasake nad selle loomisse.
Kas Sinu organisatsioon on valmis kaasama võtmeisikud strateegia loomisesse?
Kui soovid rohkem teada, kuidas Kasvustrateegia Sprint Sinu ettevõttes toimiks või otsid abi strateegia kaasarendamisel, võta ühendust.
Artikli viide: Harvard Business Review artikkel „Bring Your Extended Leadership Team into Strategy Decisions” (David Lancefield, 2025).