Hinnasõda on üks omapärane nähtus. Pole vist ettevõtjat, kes saaks öelda, et tema hinnasõjas ei osale. Igal strateegia või eristumise workshop’il, kui ma küsin „mis takistab kasvu“ hõikab alati keegi kiiresti „hind on liiga kallis“. Ütlejal on alati varrukast puistata näiteid, kuidas ta konkurendilt lüüa sai, sest too tegi suurema sooduka. Paljud noogutavad kaasa, sest on sama valu ise korduvalt kogenud. Need lood ringlevad tiimis, jõuavad teiste müügiesindajateni „peab rohkem soodukat andma“, jõuavad turundusse „teeme rohkem sooduskampaaniaid“ ja lõpuks juhtideni, kes laiutavad käsi „kliendid on hinnatundlikud, pole võimalik kasumit teenida“.

Hind on konkurentsitegur. Aga mitte ainuke.

Keegi ei arva, et hind oleks ostuotsuse tegemisel ebaoluline või klient on nõus maksma mistahes hinda. Jah,  kliendid ütlevad „liiga kallis“ ja ostavad mujalt. Sageli väidavad müügitiimid, et see on peamine kaotamise põhjus. Mul on selleks puhuks üks hea küsimus: „Kas mõni klient on teile kunagi öelnud, et te olete liiga odavad?“. Kõik naeravad. Lepime kokku, et kui klient räägib „hinnast“, käib sellega alati kaasas omadussõna „kallis“ või „liiga kallis“ ja mitte kunagi „odav“.

Teine põnev arutelu saab alguse küsimusega: „Kui tihti te kaotate ja kui tihti te võidate hinnaga?“. Need ettevõtted, kes oskuslikult CRMi kasutavad, suudavad sellele isegi vastata. Paljud paraku kas ei talleta võitude ja kaotuste põhjuseid CRMis või siis neid talletatakse vabatekstina nii, nagu parasjagu keegi oskab ja tahab. Mida veel harvamini teatakse –  kui suurelt kaotati või võideti, kas hinnavahe oli üks, viis, kümme, kakskümmend või viiskümmend protsenti.

Miks keegi maksab meile 20-50% rohkem kui konkurendile?

Oleme koos klientidega uurinud, kui palju on neil kliente, kes juba 1% hinnavahe peale otsustavad konkurendi kasuks. Neid võib olla päris palju – veerand kliendibaasist. Mis on huvitav, et samal ajal on veerand klientidest nõus maksma oluliselt kõrgemat hinda kui konkurendid pakuvad. Ühes ehitusvaldkonna hulgimüügifirmas 10-15% (!), kindlustusfirmas 25-50% rohkem. Mille eest? Millega nende klientide pakkumised võidetakse? Väikese kõrvalepõikena lugu ühest masinatemüügi firmast – nende peamine kaotuste põhjus oli „kõrge hind“. Ja peamine võitmise põhjus „hea müügitöö“. Tähelepanuväärne, et kaotamise põhjuste hulgas ei mainitud kordagi „kehv müügitöö“…

Niisiis – miks kliendid eelistavad Sinu ettevõtet kui hind on konkurendiga sama? Veelgi enam, miks nad on nõus maksma rohkem kui konkurent pakub? Vastus on eristumises – kas ja kui palju Sinu ettevõtte pakutav toode või teenus eristub konkurentide omast?

Eristu või sure

Ilmakuulus eristumise guru Jack Trout, Eestitki väisanud, on tuntud oma legendaarse teose „Eristu või sure“ poolest. Raamatu mõte on lihtne – kui Su toode või teenus pole millegipoolest konkurentide omast oluliselt parem, siis pikka pidu ei ole. Eristumise suurim nuhtlus on „me too“ tüüpi tootearendus ja parimate praktikate kopeerimine. Kui konkurent lisab oma tootele mingi omaduse, siis meie ka. Kui konkurent teeb oma teenuse vingemaks, meie ka. Küsimata, kas klient on seda tahtnud? Kas klient on selle eest nõus rohkem maksma? Nii muutuvad tooted, teenused ja lõpuks ka ettevõtted üha rohkem ühte nägu, vahetegemine on järjest raskem ning ainus, mille järgi on lihtne valida on… hind.

Kõvasti parem aga… ebahuvitav

Nii avastavad paljud ärid ennast odava hinna strateegia teostamas, kuigi kellelgi sellist plaani ei olnud. Tähelepanuta jäid mitmed olulised küsimused:

  • Kellega me konkreetses kliendisegmendis peamiselt konkureerime?
  • Mille poolest me oleme konkurentidest tugevamad?
  • Mille poolest nõrgemad?
  • Milles võrdsed?
  • Mille järgi klient oma valikuid teeb?
  • Mis on kliendile valikute tegemisel väga oluline?
  • Mis ebaoluline?
  • Kas see, milles me oleme kõvasti paremad, on kliendile väga oluline?

Eristumist analüüsides avastatakse, et see, mida peetakse oma tugevuseks, on konkurentidel sama hea. Või see, milles ollakse konkurentidest parem, on kliendi jaoks vaid mõõdukalt oluline, tihti täiesti ebaoluline. Paremus, oluline eristumine omab väärtust ainult siis, kui sellega tabad kliendi „hella kohta“ ja see on kliendile väga oluline.

Mida teha

Esimene ja päris keeruline ülesanne on aru saada, kellega ja milles tegelikult konkureeritakse. Lihtne on õhku visata selliseid mõisteid nagu „parem kvaliteet“, „paindlikum teenindus“, „kliendikesksus“. Mis iga inimese, ka kliendi jaoks võivad tähendada täiesti erinevaid asju. Näiteks paindliku teeninduse all peetakse väga tihti silmas suurema hinnasoodustuse tegemist või siis ettevõttes kehtestatud reeglite, no ütleme otse, rikkumist. Hästi määratletud konkurentsitegur on selline, mida saab mõõta, näiteks „kliendi päringule reageerimise aeg“, „kliendile teenuse võimaldamise kiirus“, „tarne täpsus“ jms.

Teine keerukus on hinnata, kui palju me konkurendist eristume. Kui ka konkurentsiteguril on mõõdetav, ei teata tavaliselt, mis tasemel konkurent teenust pakub. Aga seda on võimalik teada saada – kliendilt. Seniks saavad võtmeisikud hinnata seda oma kogemuse pealt „parem, halvem“ skaalal.

Kolmandaks –  mille pealt klient otsustab? Mälu järgi on seda keeruline teha, sest me ei mäleta seda, mis on tavaline. Mäletame erilisi, emotsionaalselt laetud sündmusi, eriti kaotusi. Aga see on petlik. Heaks sisendiks oleks siin CRM võitude ja kaotuste põhjused, mille pealt saaks arvutada nii paremuse kui olulisuse.

Mida tahame näha

Kokkuvõtet sellisel kujul:

Eristumine

Oluline on tähele panna, et mida vähetähtsam on mingi toote või teenuse omadus kliendile, seda vähem omab tähendust see, kui palju parem või halvem see on ja seda igavam on kliendil kuulata müügiesindaja juttu nendest omadustest.  Ettevõtte seisukohast on kõik see, mida ise peetakse oluliseks aga klient oluliseks ei pea, kas kiunumine või poosetamine. Ainus, mis omab tähtsust on ülal paremas nurgas, kus on strateegiaga määratud peamised eristumise tegurid. Strateegia arendajale ja koostajal on oluline teada, mis on vasakul üleval nurgas  millesse tuleb panustada, mida arendada, millesse investeerida, et vähem kaotada ja rohkem võita.

Lõpetuseks – strateegia kohtub igapäevaga müügis ja turunduses. Võimsad ja toimivad turunduse- ning müügiargumendid on need, mis tulenevad ettevõtte eristumise strateegiast. Kui tundub, et müügiargumendid ei toimi vaatamata sellele, et müügitiim on võimekas ja oskuslik (enamasti on) siis võib põhjuseks olla ebaselgus, millega me ikkagi konkureerime, mis on kliendile oluline ning milles ja kui palju me ikkagi konkurentidest paremad oleme. Vastuste leidmiseks võib olla abiks eristumise workshop.

Loen eristumise workshopist lähemalt siit