Indrek Saul

Henry Fordil oli sada aastat tagasi probleem: „Miks iga kord kui ma vaja töökäte paari, saan ma need koos ajudega!?“. Täna teeb üha rohkem inimesi tööd pea, mitte kätega. Võitlus talentide pärast on kestnud juba pikalt, üha rohkem on puudus mõtlevast tööjõust, nii kätest kui ajudest. Probleem ajudega läheb üha teravamaks. Kaasaegne Ford kurdaks ilmselt: „Miks iga kord kui ma vajan ajusid, saan ma need koos oma arvamusega!?“. Mida targem ja andekam töötaja, eriti aga mida suurema ja pikema töökogemusega, seda raskem on teda veenda suurte ja väikeste eesmärkide mõttekuses, mingite tegevuste ja arenduste suuremas olulisus, otsuste ja valikute õigsuses. Mida rohkem on asjatundjaid ühes ruumis, seda pikemaks venivad arutelud, et mitte öelda vaidlused sellest, mis on mõistlik, mis mõttetu, mis õige ja mis vale, kellel on õigus ja kes eksib. Võimalusi ja prioriteete on väga palju, selgust ja kindlust vähe.

Liiga palju valikuid

Olen rohkem kui 25 ettevõttega määratlenud kõikvõimalikud strateegilised eesmärgid, käiturid, tegevused, arendused ja edutegurid. Nende arv sõltub üsna vähe valdkonnast ja ettevõtte suurusest. Suures pildis on tavaliselt 80-120 „elementi“. Keskmine inimene suudab üheaegselt käsitleda 3-6 elementi, kui võtmeisikuid on 10, ei tohiks suures pildis olla rohkem kui 30 elementi. Võimaluste maailmast on vaja välja visata suurem enamus. See ongi koht, kus sõltuvalt natuurist võib mõni võtmeisik elu hinnaga oma „elemente“ kaitsta. Kui need jõuga „välja visata“, võib strateegia tutvustamisel või arutelul kuulda umbes selliseid märkusi, kas siis kõva häälega välja öeldult, kuid kindlasti omaette mõeldult:

• kes sellise jama välja mõtles!?
• miks minult keegi ei küsinud!?
• täiesti mõttetu!
• tegelikult peaks hoopis…!

Ei usu, mis siis?

Skeptiline ja/või  tulemusele orienteeritud juht ilmselt küsib, kas kahtlused ja vähene usk strateegiasse üldse omavad tähendust? Olen lugenud uuringuid, mis tõdevad, et kindlustunne otsuse tegemisel mõjutab hilisemas otsuse elluviimise järjekindlust. Kuid üks uuring strateegia ja pühendumuse seostest on eriti kõnekas.  The Economist Intelligence Unit küsitles 228 tippjuhti strateegia omaksvõtmise teemal. Tulemusi võrreldi ettevõtete kasumlikkusega. Enamus ettevõtteid on hädas strateegia omaksvõtmisega tippjuhtimise tasandist allpool. Mis kõige olulisem – keskjuhtide ja eesliini usk ning pühendumise strateegiasse mõjutab oluliselt ettevõtte kasumlikkust.

Kuidas nad uskuma saada?

Ülalpool näites toodud rohkem või vähem kõva häälega välja öeldud küsimused võib kokku võtta ühe päris hästi tuntud stereotüübina „not invented here“. Selleks, et võtmeisikud uskuma saada, on vaja põhimõtteliselt muuta strateegia loomise protsessi, kaasates kõik võtmeisikud nii strateegiliste valikute määramisse kui nende vahel valimisse. Jah, väikeses ringis strateegia tegemine on kiirem ja lihtsam, aga sellevõrra on ka raskem selle hilisem „mahamüümine“. Lahenduseks ei ole ka võtmeisikutega arutelude või koosolekute korraldamine, pikki vaidlusi sellega ära ei hoia. Mis siis hoiab?

Selleks on vaja korraks kiigata „not invented here“ telgitagustesse. Vastuseisul teiste ideedele, ettepanekutele või otsustele on kaks allikat:

• Kui mina pole saanud oma ettepanekuid teha, ei saa strateegia olla õige ja hea.
• Kui mina pole saanud oma arvamust avaldada teiste ettepanekute kohta, ei saa strateegia olla õige ja hea.

Seega on vaja tagada igale võtmeisikule kaks „õigust“:

• Õigus saada oma ettepanekud, ideed ja mõtted suurde pilti.
• Õigus teiste ettepanekud, ideed ja mõtted suurest pildist välja hääletada.

Kuidas seda teha?

Samm 1

Kutsu kokku kõik võtmeisikud

Kohale tuleb kutsuda kõik need inimesed organisatsioonis, kellel on ettevõtte tuleviku seisukohast eriti olulised:

• sisesuhted,
• kliendisuhted,
• teadmised,
• võim,
• mõju.

Mida suurem ettevõte, seda rohkem neid on, kuid nende arv ei ületa tavaliselt 40-t isegi 1000 töötajaga ettevõttes. Suurema arvu võtmeisikutega ei ole siiani tulnud strateegia workshop’i teha.

Samm 2

Visualiseeri kõik strateegilised valikud eesmärgipuu vormis

Sobiv meetod suurte ja väikeste eesmärkide, edutegurite ja eelduste loogiliste, põhjus-tagajärg seoste mõistmiseks ning visualiseerimiseks on eesmärgipuu, mis näeb välja selline:

Sellise eesmärgipuu koostamine võtab aega sõltuvalt tiimi suurusest kuni ühe tööpäeva. Eelduseks on hea ettevalmistus, muu hulgas selgus sellest:

• mis on ettevõtte ambitsioon ja suured eesmärgid (saa turuliidriks, lahenda globaalne veekriis vms),
• millistes kliendisegmentides ja/või tooterühmades ja/või äriüksustes asuvad suurimad kasvuvõimalused (sihtriigid, sektorid),
• millised on tulude ja efektiivsuse (kasumlikkuse) käiturid (klientide arv, tellimuste arv, tootmise ühikukulu jms).

Ettevalmistusse ei pea kaasama kõiki võtmeisikuid, kuid selle tulemuste saamise loogikat ja järeldusi tuleb neile enne eesmärgipuu koostama hakkamist põhjalikult selgitada, sest need moodustavad eesmärgipuu kõige olulisema osa, nö päise. Sobivad tööriistad kasvuvõimaluste määratlemiseks on:

• TAM-SAM-SOM,
• McKinsey 9-box.

Nendest pikemalt mõnes järgmises loos.

Samm 3

Heida eesmärgipuust kõrvale kõik vähese mõjuga käiturid, tegevused ja eeldused, alustades päisest ja liikudes kuni madalaima tasemeni

Sobiv meetod on näiteks kogusumma meetodil olulisustamine, mida saab teostada näiteks investeerimisžetoonide abil. Oletame, et meil on vaja valida, milliste käiturite abil kuuest, sihtriikide arvust kuni tootehinnani, on meil suurimad võimalused eksporditulu suurendamiseks. Selleks anname igale võtmeisikule näiteks käiturite koguarv (6) korda neli žetooni, nimiväärtusega, mille suurusjärk oleks sama ettevõtte investeeringute suurusega. Kui näiteks eksporditulu suurendamisse tuleks investeerida 100 tuhat eurot, oleks ühe žetooni nimiväärtus 4 tuhat eurot. Iga võtmeisiku võib vabalt valida, kuidas ta žetoonid investeerib, kuid otsus tuleb teha lähtudes sellest, milline on iga käituri või tegevuse mõju  tulemusele. Mida suurema mõjuga käitur, seda rohkem on mõistlik sellesse investeerida. Järgmisel joonisel on näha, kuidas 12 võtmeisikut kokku oma žetoonid investeerisid – ülekaalukalt peetakse suurimaks eksporditulu kasvatajaks kallimate toodetega turule minekut.

Otsuste tegemine on kiire – igaüks teeb otsuse omaette ja siis annab näppudega märku, mitu žetooni kuhu panustatakse. Ei ole täppisteadus, võidakse eksida kogusumma ja lugemisega, aga olulise eristab ebaolulisest sellegipoolest, mis peamine – väga kiiresti, ilma vaidlusteta ja kõiki võtmeisikuid kaasates.

Kuidas edasi?

Sellisel meetodil jäävad sõelale kõige suurema mõjuga tegevused ja arendused ning edasi on juba lihtne kõrvaldada suurest pildist väheoluline, siin üks näide tehtud tööst.

Järgmine samm on väga põnev – iga element eesmärgipuus on vaja varustada isikliku vastutajaga, mõõdikuga, konkreetse eesmärkväärtuse ja tähtajaga. See on hetk, kus strateegia hakkab muutuma isiklikuks ja tähenduslikuks ning vastutajatel tekivad väga konkreetsed „kuidas, kellega“ küsimused. Muu hulgas suurendab selline ühiselt võetud/antud vastutus ka vastutustunnet, rääkimata usust ja pühendumisest.

Strateegia hakkab elama elluviimisel, saatan on detailides

Kui traditsiooniline strateegiaprotsess püüab kõikidele küsimustele leida vastused ja põhjendused enne valikute tegemist ja valikutega tiimi ette minekut, siis reaalsus on, et strateegia mahamüümisel ei suudeta kõikidele võtmeisikute küsimustele ja kahtlustele anda piisavaid vastuseid. Ega kõike saa ka ühe-kahepäevase workshop’i käigus selgeks, mistõttu detailid ja operatiivsed otsused on mõistlik määratleda töö käigus. Sobiva meetodi pakub kiiresti arenevate start-up ettevõtete juhtimises kasutatav PPP tööriist:

• Progress – kas me liigume eesmärkide suunas piisava kiirusega, kas kokkulepitud vahetulemused on piisavad,
• Probleemid – kui ei, siis miks,
• Plaan – kuidas me järgmiseks PPPks probleemid lahendame.

Start-up’id teevad PPP-d kord nädalas, küpsematel ettevõtetel piisab kord kuus.

Esimeste PPP koosolekute peamine teema on tegevus- ja tulemusmõõdikute täpsustamine – mida ja kuidas me ikkagi mõõdame, mis ajaks ja kui palju me tahame saavutada. Ülalkirjeldatud strateegiaprotsess toob alati vähemal või rohkemal määral lauale edutegureid, mida pole varem oluliseks peetud ning mida pole ka varem mõõdetud ja eesmärgistatud. Eesmärgipuu ees toimuvad arutelud mõõdikute ja tulemuste ümber annavad strateegiale tähenduse ning kinnistavad võtmeisikute usku ja pühendumist elluviimisele.

War-room

Viimane, kuid mitte väheoluline võte on hoida strateegia eesmärgipuu ja elluviimise kava pidevalt silme ees. Esiteks seetõttu, et kirjutatud strateegiadokumendi põhjal on keeruline hoida tiimi kogu aeg „suures pildis“. Teine ja veel proosalisem põhjus on info üleküllus. Kui arvutis või nutiseadmes on tuhandeid faile ja strateegia on ühes neist, ei ole strateegia kunagi piisavalt silme ees ega juhi igapäeva. Fotol on FOB Solutions war-room. Paremalt alates kirjutaval alusel eesmärgipuu, siis PPP jooksev seis, projektori ekraanil kogu elluviimise kava, valgetahvlil detailide arutelul tekkinud ideed. Pildil peamise vastutajad, kokku strateegia elluviimise eest vastutajaid kaheksa.

Last but not least

Tasub üle korrata, et igal ettevõttel on alati kaks strateegiat – kuidas kasvada ja kuidas efektiivsem olla. Efektiivsuse strateegia tundub olevat lihtsam, sest võimalused on ettevõtte sees. Kasvustrateegia kokkuleppimine on keerulisem, sest kasvuvõimalused on väljaspool, ebamäärasemad ja riskantsemad. Kõikide võtmeisikutega kasvustrateegia kokkuleppimine on sellevõrra ka suurema mõjuga ettevõtte kasvule. Olen analüüsinud, kuidas kasvustrateegia workshop on minu klientide käibe kasvule mõjunud – keskmiselt on see kahekordistunud, kes kasvas 20%, suurendas kasvu 40% aastas. Tublimatel aga isegi kümnekordistunud. Põhjalikum analüüs juba mõnes järgmises Kasvukirjas.

Loen kasvustrateegia workshopist lähemalt siit