Indrek Saul

Kui käive ei kasva, projektid ei edene ja tootmine ei suju, tekib tihti kiusatus näpuga meeskonnale näidata. „Meeskonnatöö on kehv!“ ütleb ülemus ning saadab kõik suhtluskoolitusele. Paari kuu pärast selgub, et kuigi suhted on imelised, pole tulemused ikka paranenud. Mis puudu jäi?

Kui guugeldada „meeskonnatöö koolitus“, saame teada, et seal õpivad meeskonnad rohkem usaldust, suhtlemisoskust, meie-tunnet, ühise eesmärgi nimel pingutamist, nii et tekib vähem arusaamatusi, pingeid, konflikte. Raske on sellega mitte nõustuda, eriti kui otsingust vaatavad vastu kümned soliidsed koolitajad, kes seda pakuvad.

Kui vaadata aga meeskonnatööd firma käibe kasvatamise vaatenurgast, ei räägi need koolitajad paraku sellest, et lisaks meie-tundele (üks motivatsiooni aspekt) ja suhtlemisoskusele (üks paljudest oskustest) on sama tähtis või veel tähtsamgi arusaam eesmärkidest, tegevustest ja võimalustest:

• Arusaam sellest, millist kasvu on üldse võimalik saavutada; kui suur peaks olema kasvu eesmärk ja millised tegurid selle saavutamist mõjutavad.
• Selgus sellest, millisel tegevusel on suurim mõju eesmärgi saavutamise mõttes (kriitilised edutegurid) ehk milline on tegevuse fookus.
• Arusaam sellest, millised on tegevuste eeldused, selleks vajalikud oskused, teadmised ja uskumused.
• Teadmine, kuidas koostöö täpselt käib: koostööprotsess nii üksuse (meeskonna) sees kui ka üksuste vahel.
• Selgus igaühe rollist koostöös: kes mida teeb, kes mille eest vastutab, keda tuleb informeerida, kellelt nõu küsida (ja siin on oluline roll suhtlemisoskusel).
• Teadlik ja alateadlik motivatsioon: inimese tegutsemist ergutav ja suunav ajutegevus; mitte ainult eesmärgid ja teadlik otsustamine, vaid ka harjumused ja emotsionaalsed reaktsioonid.
• Teadvustatud võimalused: kõik asjaolud, mis asuvad väljaspool tegijat, nii füüsilised, sotsiaalsed kui ka ärilised võimalused ja piirangud.

Põhjalikumalt vt SIIT

Miks strateegia loomisesse ei kaasata kogu meeskonda?

Levinud arusaama kohaselt on efektiivse ekspertgrupi suurus 5–7 inimest. Suuremas grupis läheb tavaliselt laadaks ning väiksemas pole piisavalt tarkust. Kuna suure meeskonnaga on keeruline strateegiat teha, siis tehakse seda kiiruse ja lihtsuse kaalutlusel väikeses rühmas. Tavaline strateegiaprotsess näeb välja nii:

• Strateegia juhtrühm koguneb 5–6 korda töökoosolekul, kus arutatakse n-ö strateegia peatükke ja tehakse põhimõttelised otsused.
• Kui strateegia on kokku lepitud, kutsutakse selle esitlemiseks kokku kõik võtmeisikud, kellest strateegia elluviimine sõltub.
• Võtmeisikutele antakse teada uued eesmärgid ja algab strateegia elluviimine.

Ja tavaliselt ei lähe selle elluviimine nii, nagu loodeti!

Esimene põhjus, miks see nii ei lähe, on strateegia koostamise korraldus – väike ring teeb ja püüab suurele ringile maha müüa. Häda on selles, et igas inimese on peidus psühholoogiline tõrge teiste inimeste otsustele; umbusklikkus selle suhtes, millised eesmärgid on õiged ja millised on õiged tegevused nende saavutamiseks. Inglise keeles nimetatakse seda nähtust not invented here. Kes sellise asja välja mõtles? Miks nii? Tegelikult peaks ju hoopis nii… Miks minu arvamust ei arvestatud? Mõni kangem tüüp ütleb selle kõva häälega välja, kuid enamasti jääb see tõrge alateadvusse, vähendades usku, et eesmärk on õige, ning piirates motivatsiooni eesmärgi saavutamisel.

Selle tõrke tõttu ei teki meeskonnal ühist arusaama sellest, kuhu ja kuidas tahetakse välja jõuda; millistele tegevustele tuleb põhitähelepanu suunata ja milles konkreetselt väljendub nii meeskonna(üksuse)sisene kui ka üksustevaheline koostöö. Olen paljude ettevõtetega kasvustrateegiat teinud ja kogenud, et tõeliselt olulisi koostöökohti on pigem vähe ja see, mida koostöö mittesujumise all sageli mõeldakse, on lihtsalt mõne üksuse oodatust kehvem sooritus.

Teine põhjus, miks strateegiat kogu meeskonnaga ei tehta, on uskumus, et strateegia on keeruline asi ja seda tuleb teha by the book: visioon, missioon, väline keskkond, trendid, SWOT jne. Põhimõtteliselt õige, kui tuleb alustada uut äri või teha kardinaalseid kannapöördeid tundmatul territooriumil. Kuid ettevõtetes, mis on aastaid tegutsenud ja kus juhid ei ole just eile sündinud, tunnevad võtmeisikud ärikeskkonda, kliente, konkurente, suundumusi ja edutegureid paremini, kui nad ise arvavad.

Probleem seisneb meeskonna erinevate ja osaliselt ka teadvustamata teadmiste ühendamises suureks pildiks nii, et iga meeskonna liige oleks veendunud järgmises:

– tema ideed sellest, mis suunas ja kuidas kasvada ning milliste tegevustega seda teha, on suures pildis arvesse võetud;

– ta on saanud hinnata teiste ideede olulisust suurte eesmärkide saavutamiseks;

– ta teab, kes mille eest vastutab.

Kui kõik võtmeisikud on saanud välja öelda oma arvamuse ja anda oma hääle, on meeskond sama hästi kui sõlminud lepingu selle kohta, mida kasvustrateegia endast kujutab ja kuidas see ellu viiakse.

Mis on kasvustrateegia elluviimise juures peamine

Kasvustrateegiat kokku pannes peakski ennekõike tegelema fookuse leidmisega. Mis on see kõige-kõige olulisem, mis ettevõttele enim kasu annaks.

Olen oma pikaajalises koostöös ettevõtetega välja töötanud viisi, kuidas kasvustrateegia paika panna selliselt, et kõigil võtmeisikutel oleks olemas selge fookus. Unustame ära iganädalased koosolekud ja kogume kasvu saavutamiseks vajalikud võtmeisikud kokku vaid üheks päevaks. Selle ühe päeva jooksul on kõigil hääleõigus, vajadusel assistendist kuni tippjuhini. Nii nagu ajurünnakute puhul ikka, tekib pikk nimekiri, kus on vahel lausa sadu punkte selle kohta, mis võib ettevõtte kasvu mõjutada.

Kuid koos meeskonnaga õpime hoomama põhjuse ja tagajärje seoseid; aru saama, kas mingi tegevusega on seotud ka tulemus. Õpime tegevusi tähtsuse järjekorda seadma, et saada aru, millised tegevused on eesmärgi saavutamiseks suurema, millised väiksema mõjuga. Ja sadadest tegevustest saab äkki paarkümmend olulisimat, millest igaühe juurde tekib ka vastutav inimene.

Aitasin hiljuti ühel suurel Eesti ettevõttel kasvustrateegiat workshop’i stiilis kokku panna. Selleks oli ettevõttest kokku kutsutud 40 võtmeisikut, vahejuhti ja spetsialisti. Ja kommentaar, mis ma sain, oli see, et need inimese pole mitte kunagi ettevõtte ajaloo jooksul kõik koos olnud. See aga tähendab, et võtmetöötajatel on kõigil veidi erinevad arusaamad ettevõtte strateegiast ja tähtsatest fookuselementidest. Igaüks teeb neid tegevusi, mis tema arust vajalikud on. Meeskonnaga kasvustrateegia kokkupanemise eelis ongi see, et kõik vajalikud inimesed on ühes infoväljas. Kõik saavad pärast workshop’i asjadest ühtmoodi aru.

Mis siis juhtuma hakkab?

Kuna kaasatud pole mitte ainult tippjuhtkond, vaid tegelikult ka need töötajad, kes igapäevaselt kasvu saavutamise eest vastutavad, tekib meeskonnatunnetus ja motivatsioon eesmärke täita. Sest need eesmärgid on ju koos paika pandud. Nii tekib töötajates alateadlik kohusetunne: mina olen lubanud selle eest vastutada ja kui minu töö on tegemata, kannatab kellegi teise oma. Läbi on töötatud põhjuse-tagajärje seosed ja igaühel on selge arusaam sellest, kuidas tema töö teiste inimeste eesmärkide saavutamist mõjutab.

Üks suurimaid eeliseid meeskonnaga kasvustrateegia loomisel on fookuse leidmine. Kõik liikmed teavad ja saavad aru, mis on ettevõtte fookus ja kuidas iga töötaja individuaalne panus aitab selle eesmärgini jõuda.

Ettevõttes sees võivad aga tekkida hoopis kardinaalsed muutused. Üks parimaid näiteid on mul taas tuua ühest suurest Eesti firmast, kellel on tohutult palju kliente. Nende tellimuste väärtus varieerus 1 eurost kuni 10 miljoni euroni. Kasvustrateegia workshop’i käigus selgus, et kõige suurem takistus ettevõtte kasvule oli vaevaga kogutud hirmsuur klientide arv. Väikesed kliendid ei võimaldanud tegeleda suurte ja põnevate projektidega.

Mis organisatsioonis juhtus pärast eesmärkide ja prioriteetide paika seadmist? Järgmisel päeval läks osakonnajuhataja juhtkonna koosolekule ja küsis tegevjuhilt ametlikku kinnitust: kas me tõesti võime 10 000 väiksest kliendist loobuda.

Tal tekkis selge arusaam, millele on vaja fookus seada, ja ta julges selleks endale ka vahendid (õiguse klientidest loobuda) küsida. Meeskond sai aru, millistele klientidele on vaja keskenduda ja et väikestest klientidest loobumine on ettevõtte kasvu saavutamiseks strateegiliselt oluline.

Just see ongi kasvustrateegia eesmärk ja tulemus: tegevuste fookuse saavutamine ning meeskonnale ühtse hingamise andmine. Samas tulevad välja ka organisatsiooni kitsaskohad ning tekib võimalus anda meeskonnale eduks vajalikke tööriistu. Ühtne fookus ja kitsaskohtade lahendamine ning sotsiaalne vastutustunne tekitab töötajas omakorda motivatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Ning ettevõttel on potentsiaal saavutada esialgu loodetust mitu korda suurem käibe kasv!

Soovid oma meeskonna ühtse eesmärgi nimel tulemuslikult tööle panna? Kirjuta mulle