Indrek Saul – Kasvustrateegia konsultant
Selle artikli lugemiseks kulub sul vaid 10 minutit.

Paljud strateegiaasjatundjad, mina nende hulgas, kritiseerivad pikki strateegia slaidiesitlusi: „Strateegiat ei saa olla 200-slaidine esitlus“, „Kui su strateegia on 100 lehekülge pikk, ei loe seda keegi!“. Neil on õigus!

Kõige pikemat strateegiadokumenti nägin, kui ma nõustasin Politsei- ja Piirivalveameti arengukava koostamist. Nende eelmine arengukava oli nii pikk, et selle mõttega läbilugemiseks oleks kulunud 4,5 tundi! Selle „sõnavahu patu“ eest hoiatamiseks kasutan oma strateegiatöökoosolekutel meemi „Death by PowerPoint“.

Aga kui pikk siis strateegiadokument tohib olla?

Selleks tuleks kõigepealt kokku leppida, kui pikk on liiga pikk. Ettevõtte strateegiapäeval võtab strateegia tutvustus aega 30 kuni 60 minutit. Keskmine esineja räägib130–150 sõna minutis, 30 minutiga keskmiselt 4200 sõna, 60 minutiga 8400 sõna. Ühe slaidi lahti rääkimine võtab aega 1-2 minutit, mis annab strateegiaesitluse pikkuseks 20-40 slaidi.

Seega väide „100 slaidi strateegiat“ tundub olevat ülepingutatud — selleks peaks strateegia esitlus kestma 2-3 tundi.

Milline võiks siis olla optimaalne strateegiaesitluse pikkus? Uurime, millised pikkuse ja mahu reeglid on kehtestatud mõndadele tuntud esitlusformaatidele.

• MBA: Juhtimisvaldkonna magistritööd Eestis on keskmiselt 18 000 –22 000 sõna pikad, mis vastab umbes 70-90 leheküljele. Eesti ülikoolide nõuded varieeruvad: TalTech lubab 15 000 –25 000 sõna, Tartu Ülikool nõuab 20 000 –25 000 sõna ja EBS soovitab 18 000 –22 000 sõna. Strateegiavaldkonnas on tööd tavaliselt pikemad, üle 20 000 sõna, kuna need vajavad põhjalikku analüüsi ja juhtumite käsitlust.
• TED: Esinejale ette antud esitluse pikkus 18 minutit. See tugineb kognitiivteaduste uuringutele tähelepanu ja töömälu kohta. Need näitavad, et kuulajad suudavad hoida keskendunud tähelepanu umbes 18-20 minutit, enne kui tekib märkimisväärne vaimne väsimus. TED-i kuraator Chris Anderson on selgitanud, et see ajapiir sunnib kõnelejaid oma ideid koondama olulisima juurde, kõrvaldades üleliigsed detailid. Seega TED-formaadis peaks strateegia esitluse pikkus olema umbes 2 500 sõna.
• Pecha Kucha: Jaapani päritolu formaat on karmim. See koosneb täpselt 20 slaidist, millest igaüks kuvatakse 20 sekundit, kokku 6 minutit ja 40 sekundit. Slaidid vahetuvad automaatselt, mis sunnib esinejat hoidma kiiret tempot ja keskenduma ainult olulisele. Meetod rõhub visuaalsetele elementidele ja minimaalse tekstikoguse kasutamisele. Esitluse maht: 900-1 000 sõna.
• Investor pitch: Kui sa oled startup ja esitled oma äri investoritele, antakse veel vähem aega — 3 minutiga pead investorites huvi äratama,  miks just sinu strateegia väärib nende raha. Esitluse maht 300-400 sõna, üks A4.
• Elevator pitch: Liftikõne, 30-60 sekundit, et äratada huvi oma toote vastu, 100 sõna, veerand A4.

Kokkuvõttes on mahtude ulatus üsna lai, ühel pool 25 000 ja teisel pool 100 sõna. Kuhu siis ikkagi piir tõmmata?

Mida peab strateegiadokument sisaldama?

Teine meetod strateegia lühiduse ja selguse tagamiseks on piirata sisuliste teemade arvu ja kasutada minimaalset sõnade arvu iga teema kirjeldamiseks. Tuntumad raamistikud kohustuslike teemade määratlemiseks on järgmised:

Strategy pyramid

Laialt levinud raamistik, millest on palju erinevaid modifikatsioone. Huvitaval kombel puudub sellel kindel autor — tegu on kollektiivse loominguga. Strateegiapüramiid keskendub hierarhilisele ülesehitusele, kus visioon ja eesmärgid moodustavad püramiidi tippu, strateegia selgitab seda suunda ja alumine kiht on tegevuste ja tulemusnäitajate süsteem, mis tagab strateegia elluviimise ja mõõtmise.  Mingeid konkreetseid juhiseid, kuidas täpselt iga püramiidi element vormistada, see raamistik ei sisalda. Allpool on kirjeldatud OPSP-raamistikku, mis üsna täpselt oma liigenduses kordab strateegiapüramiidi. Seega võib eeldada, et püramiidi järgi kirjeldatud strateegia sisaldab ka suurusjärgus 100 elementi.

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (tasakaalus juhtimislaud) on strateegilise juhtimise raamistik, mis aitab organisatsioonidel mõõta ja juhtida oma tulemusi nelja olulise perspektiivi kaudu. Selle töötasid välja Robert Kaplan ja David Norton aastal 1992. Harvard Business Review’s avaldatud näidis-juhtimislaual on 63 elementi.

One-Page-Strategy-Plan

Verne Harnish soovitab oma raamatus Mastering the Rockefeller Habits (1999) kasutada Ühelehelist strateegiaplaani (OPSP). Kui vaatame OPSP-malli, siis näeme, et tegelikult on see kahel lehel ja mõlemale lehele on kokku surutud märkimisväärselt palju infot. Growth Institute’i kodulehel toodud näidis-OPSP sisaldab ligi 100 elementi (kirjeldavad laused, arvulised eesmärgid, mõõdikud). Selles on kokku 1025 sõna, ca 7000 tähemärki, seega 4 tavalise reavahega trükitud A4 jagu teksti.

McKinsey 7S

McKinsey 7S mudel on tuntud strateegilise juhtimise ja organisatsiooni analüüsi raamistik, mille töötasid välja konsultandid Tom Peters ja Robert Waterman McKinsey & Co-s 1970ndatel. Mudelis on seitse elementi: strateegia, struktuur, süsteemid, jagatud väärtused, oskused, stiil ja töötajad, mis omakorda jagunevad umbes 30 alamteemaks.

OKR

OKR meetod (Objectives and Key Results) loodi 1970ndatel Intelis, juht Andy Grove’i poolt, eesmärgiga muuta eesmärkide kaudu juhtimine lihtsamaks ja tulemuslikumaks. Grove võttis inspiratsiooni Peter Druckeri MBO (Management by Objectives) kontseptsioonist ja täiustas seda, lisades konkreetse mõõtmise ja võtmetulemuste mõiste. 1983. aastal kirjutas ta oma meetodist raamatu High Output Management, kus tutvustas OKR ideed. Pärast seda võttis John Doerr, kes töötas samuti Intelis, selle meetodi omaks ning tutvustas seda 1999. aastal Google’ile, aidates muuta OKR meetodist ettevõtte strateegilise juhtimise olulise osa.

OKR ei ole strateegilise juhtimise tööriist, küll aga aitab strateegia raamistikes eesmärke ja mõõdikuid konkreetsemalt määratleda. Näiteks OPSP-s on see esimese lehe neljas veerg „Goals, Key Inititatives, KPIs“.

OKR-meetodit on edasi arendatud, püüdes individuaalseid OKR-kaarte omavahel seostesse panna, nii nagu näiteks Balanced Scorecard’is püütakse näidata nii nelja aspekti kui ka nendes olevate elementide omavahelisi seoseid.

Kokkuvõttes annavad eelpool nimetatud raamistikud ette 30 –100 elementi, millest igaüks tuleb kirjeldada vähemalt ühe lausega. Hoides laused lühikesed, 8 –10 sõna, saame nende raamistikega kirjeldatud strateegiadokumendi mahuks 300 –1000 sõna.

Aga miks peab strateegia mahtuma just ühele A4-lehele?

Kuigi paljud lühiduse propageerijad soovitavad strateegia kirjelduse mahutada ühele A4 lehele, ei järgi pakutud metoodikad paraku seda soovitust. OPSP peaks termini järgi olema ühel lehel, aga on tegelikult väga mitmel, sest teisel lehel näidatud mall tuleb koostada igale strateegia elluviimises osalevale võtmeisikule. Kui ettevõttes on kümme isikut, on „üheleheline“ strateegia tegelikult üheteistkümnel lehel. Ja iga kvartal tuleb 10 lehekülge ümber teha, mis on märkimisväärne ja vigaderohke töö, kui OPSP ei ole tarkvaras teostatud.

Mis puutub Tasakaalus Tulemuskaarti, siis selle mahutamiseks  ühele lehele on tekst lihtsalt väiksemaks tehtud, kasutades 8-punktist fonti.

Naljaga pooleks, nii saab iga strateegiadokumendi mahutada ühele lehele, kui font piisavalt väike teha. Siin on näiteks 123 slaidi mahutatud ühele A4-le.

Kuidas ilma näppu lõikamata mistahes süsteemi elementide arvu vähendada?

Strateegiadokument täies mahus, koos juurde kuuluvate sisendandmete, analüüside ja mõttekäikudega, ongi magistritöö mahus dokument. Selleks, et magistritööst välja tuua kõige olulisem, algab see alati sisuülevaatega (Executive Summary). Strateegiajuhi ülesanne on koostada selline sisu ülevaade, mis oleks mõistetav organisatsiooni igale töötajale, juhiks nende igapäevast tööd, aitaks keskenduda olulistele tegevustele ning liigutaks organisatsiooni lähemale peaeesmärgi saavutamisele. Selleks tuleb „magistritööst“ hakata eemaldama järk-järgult vähem olulisi osi. Kui me läheme lihtsalt sõnade arvu vähendamise teed, satume üsna kiiresti rappa. Toon järgnevas paar näidet, kuidas näiliselt süsteemse mõtlemisega on võimalik saavutada absurdne tulemus.

Teaduses ja filosoofias on üks huvitav põhimõte „Reductio ad absurdum“, mida ma tihti kasutan selleks, et mingi idee, põhimõtte, reegli või muudatuse toimivust või absurdsust tuvastada. Meetodi kohaselt tuleb põhimõtet maksimaalses ulatuses edasi arendada, suurendada või vähendada seda ja tuvastada, kas see viib absurdini või mõistliku tulemuseni. Näiteks Eesti liiklussurmade vähendamine 69-lt 50-le tundub olevat hea tulemus. Mida vähem liiklussurmasid, seda parem ja ideaal oleks 0 liiklussurma. Raskesti saavutatav eesmärk, aga mitte absurdne. Kuidas seda saavutada? Teame, et mida suurem on kiirus liikluses, seda rohkem saab inimesi surma. Vähendades piirkiirust, vähenevad liiklussurmad. Mida rohkem me piirkiirust vähendame seda vähem on liiklussurmasid. Vähendades piirkiiruse nullini, saavutamegi olukorra, kus liiklussurmade arv on null. Ja kogu liiklus seisab…

Sama loogikaga „vähem on parem“ strateegiadokumenti salendades jõuaksime null sõna sisaldava dokumendini. Tühja A4-ni…

Appi tulevad Einstein ja protsesside juhtimine

Tihti omistatakse Einsteinile tsitaati „Kõik peab olema sõnastatud nii lihtsalt kui vähegi võimalik, kuid mitte lihtsamalt“. See on parafraas teaduses ja filosoofias üldtunnustatud põhimõttest, et seletused peaksid olema võimalikult lihtsad, kuid mitte nii lihtsad, et olulist sisu või täpsust kaotada. Seega tuleb otsustada, mis on strateegia kõige olulisemad sisu elemendid.

Mõttekäik on järgmine. Strateegia peab juhtima tegevusi. Tegevustel peab olema fookus, sest ressurss on piiratud ja kõike teha ei saa. Fookus tähendab, et ma pean määratlema, millised on kõige olulisemad tegevused. Kõige olulisemad tegevused on need, mis aitavad saavutada kõige tähtsamad tulemused. Selleks on vaja tulemuste fookust. Vähim tulemuste arv, mis saab olla fookuses, on üks. Kõige tähtsam tulemus, kõige tähtsam eesmärk. Kui see on sõnastatud, saab määratleda, milline on üks ja kõige olulisem tegevus, mida tuleb teha eesmärgi saavutamiseks.

Seega, strateegiadokument oma lühimas versioonis peab sisaldama organisatsiooni tähtsaima eesmärgi ja selle saavutamiseks kõige olulisema tegevuse.

Kõlab nagu visioon ja missioon, kas pole?

Et missiooni ja visiooni omavahelist suhestumist, lihtsust ja selgust meelde jätta, süveneme sõna missioon algupärasse. Sõna missioon on eesti keelde jõudnud ladina keelest, kus missio tähendas algselt „saatmist”. Hiljem levis see sõna edasi prantsuse ja inglise keele kaudu (mission) ning võeti eesti keelde kasutusele 19.–20. sajandi vahetusel esmajoones usulises tähenduses, viidates kristlikule läkitusele või misjonitööle. Aja jooksul on selle tähendus laienenud ning tänapäeval võib missioon viidata lisaks usulisele läkitusele ka konkreetsele sõjalisele ülesandele või organisatsiooni ja ettevõtte põhieesmärgile ning olemuse kirjeldamisele.  

„Missioon ütleb sulle iga päev, mida teha, et liikuda oma visiooni suunas.“

Mis veel peab olema visiooni ja missiooni „vahel“ kirjeldatud?

Kõige lühem strateegiadokument oleks selline:

Nüüd saame hakata siia lisama järgmisi elemente, mis toetavad missiooni täitmist ja visiooni saavutamist. Kui piirduda ühe tegevuse (missioon) ja ühe tulemusega (visioon), siis selguse suurendamiseks tuleb visioonile lisada tulemusmõõdikud (KRI) — mis ajaks ja kui palju tuleb saavutada. Missioonile aga tuleb lisada tegevusmõõdikud (KPI) — kui palju, mis ajaühikus või mis ajaks tuleb teha.

Mida organisatsioon järgmiseks küsib? Tavaliselt on kaks küsimusteringi „Kust kasv tuleb?“ ja „Mida mina täpselt tegema pean?“. Selleks lisame pilti kasvupotentsiaali allikad ning kasvu käiturid, tuvastame tegevused, millega kasvu käitureid soovitud suunas nügida ja strateegilised arendused ning projektid, millega luuakse tegevustele eeldused. Kõik tegevused ja arendused mis me pilti lisame, peavad toetama missiooni teostamist. Soovi korral võime samasse pilti lisada vastutajad, mõõdikud, nende praegused ja sihtväärtused ning tähtajad. Praktika näitab, et selguse mõttes on need mõistlik vormistada eraldi lehel, kasutades näiteks Gantti graafiku vormi.

Selline strateegia esitamise vorm kannab nime eesmärgipuu — minu arendatud unikaalne meetod strateegiale lihtsa, loogilise, süsteemse ja ülevaatliku vormi andmiseks. Olen seda meetodit väga heade tulemustega kasutanud enam kui 50 ettevõtte Kasvustrateegia kokkuleppimiseks.

Veel üks hea võte strateegiadokumendi mahu kasvatamiseks on teha seda loo alguses oleva esitlusformaatide võttes:

• Visioon ja missioon – kaks lauset, 15-sekundi lugu
• Liftikõne – 30 kuni 60-sekundiline strateegialugu
• Investor pitch – strateegia 3 minutiga
• Pecha Kucha – strateegia 7 minutiga
• TED – strateegia 18 minutiga

Kokkuvõtteks

Strateegiadokumendi optimaalne pikkus ei ole seotud mitte sellega, kui palju infot me suudame ühele lehele mahutada. Lühidus on hea, kuid pole eesmärk omaette, lühidus sunnib meid tegema valikuid — määratlema, mis on kõige tähtsam.

Strateegia dokumendi lühiduse ja selguse saavutamine sõltub sellest, kui hästi me suudame määratleda oma organisatsiooni kõige olulisema eesmärgi (ambitsiooni või visiooni) ja selle saavutamiseks vajaliku peamise tegevuse (missiooni).

Kui peaeesmärk ja põhitegevus on määratletud, saame hakata strateegiasse lisama järgmisi elemente – kus asuvad kasvu allikad, millised on kasvu käiturd, kus me tegutseme, kuidas me võidame, laiendama tegevuste ja arenduste loetelu. Tulemus peab olema nagu teekaart, mis aitab sul navigeerida konkurentsimaastikul ihaldatud sihtkohta jõudmiseks ja paneb kogu organisatsiooni ühes suunas ja ühes taktis liikuma.

Loo alguses kirjeldatud strateegia raamistikel on mitmeid puudusi – nendelt ei ole aru saada, kuidas erinevad eesmärgid, tulemused, käiturid, tegevused, arendused, projektid jms on omavahel seotud. Tekstil põhinevad raamistikud (OPSP) olgu nad kui lühikesed tahes, ei visualiseeri strateegiat. Tasakaalus tulemuskaart on sammuke visualiseerimise suunas, aga paraku on väga üldine ja algeline ega ei kirjelda põhjus-tagajärg seoseid. Sama probleem on 7S- ja OKR-raamistikel.

Millise iganes strateegia raamistiku te olete valinud, küsige endalt: kas teie töötajad teavad pärast selle läbilugemist, mis on nende kõige tähtsam ülesanne homme hommikul tööle tulles? Kui vastus on “ei”, siis pole tegemist strateegiaga, vaid strateegia-sarnase dokumendiga.

Einstein ei öelnud küll kunagi seda tsitaati, mida talle omistatakse, kuid põhimõte kehtib:

Strateegia peab olema nii lihtne kui võimalik, kuid mitte lihtsam!

Piisavalt lihtne, et iga töötaja saaks aru, mis on tema panus organisatsiooni suurde eesmärki. Piisavalt konkreetne, et suunata igapäevaseid otsuseid.

Helista või kirjuta!

Võta oma kolleegid kaasa – saame kokku ja ma tutvustan teile eesmärgipuu meetodit ning Kasvustrateegia Sprinti, mille abil saate kahe päevaga tiimis strateegia kokku lepitud. Arutame, kas ja kuidas see sinu ettevõttele kasvule võiks hoogu juurde anda.

Reserveeri omale 1,5-tunnine Kasvustrateegia arutelu.

PS: Strateegia sprinti tehtud investeering tasub ennast ära keskmiselt 10 nädalaga!