Kümne strateegiakaardi auditi lugu: 588 mõtet, 100 must-win battle’it ja 28% täitmine
Indrek Saul – Kasvustrateegia konsultant
Selle artikli lugemiseks kulub sul umbes 9 minutit.
Miks OPSP tekstimall strateegia täitmist ei taga? Tekst suudab loetleda, aga ei suuda näidata põhjus-tagajärg seoseid. 10 kaardi peal oli 588 mõtet, 100 must-win battle’it — ja 28% täitmine.
Mis on parem alternatiiv? Visuaalne eesmärgipuu, kus kõik elemendid on seotud põhjus-tagajärg seostena. See sunnib esitama küsimusi, mida tekstimall lubab vältida. Näiteks “Mis täpselt mõjutab tulemust?”, “Mida see tegevus endaga kaasa toob?”
Kuidas sina saad kohe oma OPSP-s testida? Viis konkreetset kontrollküsimust artikli lõpus.
Lugu sellest, miks OPSP (one-page strategy plan) vorming praktikas läbi kukub ja mida ühe konkreetse ettevõtte kümne strateegiakaardi audit selle kohta õpetas.
Mida teha, kui kangesti tahad strateegia ühele lehele mahutada, aga teksti on liiga palju?
Kasuta väiksemat fonti 😀
Joonis 1. Luubiga strateegiaplaani vaatamine
Hiljuti helistas mulle ühe suure Eesti ettevõtte juht ja küsis, kas ma saaksin aidata tal strateegia toimima saada. Milles probleem?
Aasta tagasi olid nad ühe kohaliku konsultandiga teinud pikaajalise strateegia arenduse, mille tulemuseks oli kümme strateegiakaarti, üks iga äriüksuse ja tugifunktsiooni kohta. Mall oli järgitud, plokid täidetud, formaalselt tehtud kõik „õigesti”: missioon, ambitsioonid, võimekused, otsustavad väljakutsed, must-win battles, mõõdikud. Ilus kombo Verne Harnishi ja Roger Martini õpetusest.
Paraku tulemusi ei olnud. Strateegia oli justkui olemas, aga müük täpselt sama kui aasta tagasi.
Meie esimesel kokkusaamisel näitas juht mulle strateegiakaarte ja juba neile peale vaadates oli esimene probleem selge: tohutult palju peenes kirjas teksti.
Täiesti tavaline nähtus, enamus strateegiakaarte (ka Harnishi enda näidised) sisaldavad nelja-viie A4 jagu teksti.
Teine probleem: 10 strateegiakaarti. Oli selge, et nende ümber või uuesti tegemisega ei ole mõtet hetkel tegeleda. Juhi küsimus oli tegelikult väga lihtne: mida me praegu konkreetselt tegema peame, et strateegia hakkaks toimima ja liikuma, mille me strateegiakaartidelt fookusesse võtame ja ära teeme?
Ette rutates: hiljem tegin kümnele strateegiakaardile põhjaliku auditi, analüüsisin, kui palju teksti ja sisulisi elemente nad sisaldavad, kuidas on elemendid kaartidel ja kaardid omavahel loogiliselt seotud, kas mõõdikud on õiged jms. Pilt oli päris hirmutav, aga sellest juba allpool täpsemalt.
Mida „üks lehekülg” peaks tegema ja mida tekstipõhine OPSP olemuslikult ei suuda
Verne Harnish väidab, et kui sa tahad oma meeskonnaga „samale lehele” jõuda, pead sa oma strateegia sõna otseses mõttes mahutama ühele lehele. Loogika selle taga on tugev. Keskmine inimene loeb 200 sõna minutis, tekstist arusaamise määr on ~60% ja katkematu keskendumise periood ~5 minutit. Maksimum ühe jutiga loetav tekst on seega umbes 600 sõna, ligi kaks A4. Pikk dokument ei jää meelde. Piiratud ruum sunnib prioritiseerima.
Jah, strateegia peab olema kirjeldatav lühidalt ja selgelt, ühel lehel. Olen seda üle kümne aasta isegi propageerinud!
Aga ma ei propageeri tekstipõhist OPSP-d, sest tekst ei suuda näidata, kuidas on strateegia elemendid omavahel seotud. Sest strateegia ei ole loetelu eesmärkidest ja tegevustest, strateegia on tegevuste põhjus-tagajärg ahel eesmärkide saavutamiseks.
Sellepärast olen ma juba üle 10 aasta soovitanud teistsugust vormingut: strateegia kaardi visuaalset esitust eesmärgipuu kujul. Tipust (ettevõtte ambitsioon, finantseesmärk) laskuvad allapoole tulemused (mida me peame saavutama), neist tegevused (mida me peame tegema) ja edutegurid (millest tulemus sõltub). Iga element on visuaalselt, mõjuahelatega ühendatud sellega, mida ta toetab või eeldab. Kui mõni element seal puuduks, kukub puu kõrgemal kokku. Kui mõnel elemendil puudub seos ülespoole, on ta üleliigne.
Eesmärgipuu vormistus sunnib esitama küsimusi, mida tekstipõhine OPSP ei sunni.
- Miks see tegevus siin on?
- Mille saavutamisele see kaasa aitab?
- Mis peab sellele eelnema?
Vastused on visuaalselt ühendusjoontena näha. Tekstis võid sama vastuse jätta välja ja keegi ei pane tähele.
Auditeeritud ettevõtte kaardid olid tekstipõhised OPSP-d. Visuaalseid seoseid neil ei olnud. Tagajärg paistis auditist teravalt välja: kolme erineva sisulise probleemina, millest kõige suurem oli täpselt see, mida tekstipõhine vorming olemuslikult ei suuda lahendada.
Probleem 1: maskeeritud paljusõnalisus
Kümme strateegiakaarti, mille pealkirjas oli „one-page strategy”. Sõnu oli strateegias kokku 4 204. Keskmine kaart 420 sõna. Mõnel kaardil 536 sõna.
Tuletame meelde: keskendumispiir on umbes 200 sõna minutis × 5 minutit × 60% mõistmist.
Need numbrid on aju funktsionaalsus, mitte tahtmise asi.
Üle selle piiri kirjutatu lihtsalt ei jää „lugejasse”.
Tehniliselt oli justkui tekstipiirangu nõue täidetud, üks standard A4 ongi umbes 400 sõna. Aga probleem oli palju sügavamal. Paljudes näivalt lühikestes lausetes sisaldus palju tegevusi ja eesmärke. Kõrgel üldistatuse tasemel: suurendame klientide rahulolu, edendame lojaalsust jms.
Lugesin kokku eraldiseisvad sisulised mõtted kõigil kümnel kaardil. Tulemus oli 588 mõtet.
Peatume siin hetkeks.
Kümme valdkonna juhti, 588 „asja”, mida strateegias tuleb teha, keskmiselt 60 „asja” juhi kohta.
Kui sulle pannakse 60 strateegilist asja lauale ja öeldakse „tee ära”, mis tunne on…?
Bain & Company uuring suurte transformatiivsete ettevõtmiste edukuse kohta leidis, et optimaalne on 3 initsiatiivi ühe inimese kohta. Seega, kümme inimest, 30 asja, mitte 600.
Üks plokk kümne kaardi peale väärib eraldi tähelepanu: must-win battles. Definitsiooni järgi on must-win battle tingimus, ilma mille täitmiseta strateegia ebaõnnestub. See on mõiste, mis eeldab valikut, mitte kõik probleemid ei ole must-win’i. Aga kümnel kaardil oli must-win battle’eid kokku 100.
SADA!
Kui kümne kaardi peale on 100 „battle’it, ilma milleta strateegia ebaõnnestub”, on definitsioon kaotanud tähenduse. Kõik on must-win = midagi ei ole must-win.
See ei ole vormi viga. See on valikute tegemata jätmise viga. Üks lehekülg pidi sundima valikule. Tekstipõhine mall ei sunni valikuid tegema. Must-win veergu saab mahutada nii 4 kui 14 lahingut. Visuaalses eesmärgipuus torkab see kohe silma, kui sul on liiga palju asju kaardil. Inimese silm hoomab sekundi murdosa jooksul, kas laual on kolmkümmend või kuussada mängukaarti.
Probleem 2: süsteemitus
Kümme kaarti. Eraldi failidena. Eraldi koostatud. Kirjutatud justkui poleks teisi olemas.
Näiteks missioonid olid eri kaartidel kirjutatud kolmest täiesti erinevast vaatenurgast. Mõni kliendile suunatud („klient saab meilt X”). Mõni siseäripartnerile suunatud („toetame müügimeeskonda”). Mõni enesepositsioneerimisena („oleme grupi konkurentsieelis”). Igaüks neist on iseenesest legitiimne lähenemine. Aga koos nad ei moodusta süsteemi. Tugifunktsioon ei tea, kuidas tema missioon tuletub äriüksuse missioonist, mis omakorda tuletub grupi missioonist. Igaüks kirjutas oma kaardi iseseisvalt, mitte süsteemi osana.
Sama kehtis projektide kohta. Üks ja sama tarkvaraprojekt esines kolmel kaardil: kahel tugifunktsiooni kaardil sama sõnastusega ja ühel äriüksuse kaardil eri sõnastusega. Üks projekt, kolm omanikku, null koordinatsiooni. Iga tugifunktsioon arvas, et see pole tema projekt, ta ainult osaleb. Praktikas keegi initsiatiivi ei võtnud.
„Protsesside harmoniseerimine” oli kirjas must-win battle’ina viiel kaardil kümnest. Grupi kaardil. Suurima äriüksuse kaardil. Tarneahela kaardil. Finantsi kaardil. IT kaardil. Viis kaarti, viis must-win. Protsesside harmoniseerimise eestvedaja ja vastutaja puudus, tegu on jagatud illusiooniga, et küll keegi teine sellega tegeleb.
Veel üks number: kaardistasin äriüksuste vajadused, mida tugifunktsioonid pidanuks täitma. Kolme äriüksuse kaartidel oli 11 selget vajadust, mille täitmine eeldas tugifunktsiooni panust. Tugifunktsioonide kaartidel oli vastav lubadus olemas 3 juhul 11-st. Kaheksal juhul oli vajadus äriüksuse kaardil kirjas, aga tugifunktsioon ei teadnud sellest tuhkagi.
Kaardid olid kirjutatud monoloogina, mitte dialoogis. Kui soovite, siis kümme solisti, mitte hästi kokku mängiv ansambel. Kui ma KPMG-s töötasin, korraldasid MAD agentuuri mehed meile ägeda koostöökoolituse. Üks humoorikas harjutus kandis pealkirja „Hiina hümn”. 10 inimest rivistati üles laulukoorina ja anti ülesanne: mõtle välja, mis laulu sa hakkad laulma. Trikk oli selles, et omavahel koordineerida ei saanud. Tulemus: 2 inimest laulsid ühte laulu, aga ülejäänud inimesed igaüks oma laulu. See oli erakordselt naljakas, eriti kui pärast videot vaadata. Kohutav kakofoonia.
Probleem 3: seosetus, artikli süda
Eelmised kaks probleemi (paljusõnalisus ja süsteemitus) on tõsised, aga lahendatavad. Mahtu saab vähendada, mõtete arvu saab kärpida. Aga seosetus on probleem, mida tekstipõhine OPSP-vorming olemuslikult ei suuda lahendada. Tekst suudab loetleda. Tekst ei suuda näidata, mis on millega seotud. Seda peab iga lugeja oma peas ise kuidagimoodi ette kujutama.
Strateegiakaart peaks järgima lihtsat loogilist ahelat:
kus me mängime → kuidas me võidame → kuidas seda mõõdame.
Üldiselt üksikule: ettevõtte ambitsioon eeldab teatud tulemusi, tulemused eeldavad teatud tegevusi, tegevused eeldavad teatud võimekusi. Põhjus-tagajärg seostes, mida paraku saab kirjeldada ainult visuaalselt.
Mida näitas põhjus-tagajärg seoste analüüs?
Kaardisisesed seosed olid katki.
Ühe äriüksuse kaardil oli eesmärk „muuda järelteenindus konkurentsieeliseks ja kasumlikuks äriks”. Mõõdikute pool oli „sold service hours per person (goal 100h/month)” ja „average service waiting time in days”. Mõlemad on asjakohased protsessimõõdikud. Aga kaardil ei olnud kirjas, miks 100 tundi kuus tähendab konkurentsieelist. Ja mis on teeninduse kasumi sihtmärk eurodes? Polnud. Eesmärk oli kaardi ülaservas. Mõõdik oli kaardi alaservas. Joont kummagi vahel ei olnud, ei joonistatuna ega tekstis selgitatuna. Saavutad 100 tundi kuus, teenindus ei pruugi ikka kasumlik olla. Strateegia eesmärki „muuda kasumlikuks” ei ole võimalik kontrollida, ei mõõdikutest ega tegevustest ei tuletu otseselt.
Sama loogikat järgides klassifitseerisin kõik 588 mõtet selle järgi, kas neil on mõõdik või mitte. Kokku: 30% mõtetest olid mõõdikuga kaetud. Detailses vaates olid tulemused palju hullemad:
- strateegilised eesmärgid: 58% mõõdetud
- must-win battles: 18% mõõdetud
- võimekused, mida on vaja juurde luua: 8% mõõdetud
92% võimekustest, mida ettevõte oma kaartidele kirjutas, ei olnud kuidagi mõõdetavad. Kui sa kirjutad oma strateegiakaardile, et vajad uut müügijuhtimise oskust, AI-võimekust, CRM-ekspertiisi, aga ei mõõda, kas neid võimekusi on juurde tulnud, siis sa ei tea, kas investeering toimub. Aastad lähevad, raha kulub, kaardile kirjutatud sõnu pole kellelgi võimalik kontrollida.
Veel üks põhjus-tagajärg ahel, mis tüüpiliselt oli alati katki: püüd loobumiseks. Iga kaardi „kus mängime?” plokk peaks vastama küsimusele, mis sektorit/segmendi/kanalit me prioritiseerime ja millest loobume. Loobumine on selle ploki sisu, valik tähendab, et midagi jäetakse välja. Kümnest kaardist tegi selgesõnalise loobumise ainult üks. Üheksal kaardil oli „kus mängime” loend kõikidest võimalikest suundadest. Kõik kanalid avatud, kõik segmendid avatud, kõik tooteliinid avatud. Kui kõik on fookuses, ei ole mitte miski fookuses.
Kaartidevahelised seosed olid samuti katki, ja see on kõige suurem probleem.
Portfellistruktuuris peaks äriüksuste ja tugifunktsioonide kaartide vahel olema selge põhjus-tagajärg ahel:
äriüksus toob välja vajaduse → tugifunktsioon kinnitab, mis ajaks see kaetakse → vajaduse täitmine on äriüksuse strateegilise eesmärgi eeltingimus.
Selle ahela esimene lüli (äriüksuse vajaduse väljendamine) oli enamikul kaartidel olemas. Teine lüli (tugifunktsiooni lubadus) puudus 8 juhul 11-st (vt eespool). Kolmas lüli (eesmärgi sõltuvuse näitamine) puudus täiesti. Kuskil polnud kirjas, et äriüksuse käibekasvu eelduseks on tugifunktsiooni konkreetne investeering. Üks kaart deklareeris, et IT muutub „ettevõtte konkurentsieeliseks”. Aga milline konkreetne IT-tegevus, millise äriüksuse konkurentsieelist loob ja milliseks ajaks? Seda kaardilt ei selgu.
Tekstipõhine kaart laseb kirjutada „IT on konkurentsieelis” ja midagi rohkemat mitte. Visuaalne eesmärgipuu sundinuks tegema selle väitega midagi konkreetset: joone konkreetse äriüksuse konkreetse tulemuseni välja.
Tagajärg
Esimese tegevusena enne strateegiapäeva palusin kümnel juhtkonnaliikmel hinnata oma OPSP-kaardi täitmise seisu element-elemendi kaupa. Kokku hindasime 116 strateegilist elementi. 28% oli täidetud.
See number on huvitav mitte oma madaluse pärast (28% on madal) vaid oma ühtsuse pärast. Funktsionaaljuhid (grupp, suurimad äriüksused, tarneahel, finants, IT, hulgimüük) jäid kõik vahemikku 25–31%.
See „ühtsus” on kõnekas. Kui täitmise puudus oleks juhuslik, üks juht jätaks tegemata, teine teeks rohkem, näeksime hajutatud numbreid. Aga me näeme silmatorkavalt ühtset puudujääki. See tähendab, et puudujääk ei tulnud üksikutest juhtidest. See tuli süsteemist, milles nad töötasid, ja süsteem oli strateegiakaartidel kirjas. Õigemini: süsteem oli puudu, sest tekst ei suutnud süsteemi näidata.
Tegin ka sisulise analüüsi, miks nii on läinud, saime kokku ka juurpõhjused. Kõige sagedasem oli „KPI-d puuduvad või mõõtmata” (kaheksal juhil üheksast). Teine: „IT kui täitmise pudelikael” (kuus üheksast). Kolmas: „strateegia ei jõua igapäevasesse käitumisse” (kuus üheksast). Need probleemid ei räägi inimeste motivatsioonist. Nad räägivad puuduvast mõõtmise infrastruktuurist, puuduvatest seostest tegevuste ja tulemuste vahel, puuduvatest seostest äriüksuste ja tugifunktsioonide vahel. Kõik need elemendid OPSP-tekstimallis puuduvad, ja kui need puuduvad süsteemis, ei saa nad tekkida iseenesest.
Ühe lausega: kõik jupid olid justkui olemas ja paigas, aga masin tööle ei hakanud. Sest jupid olid ühendamata.
Mida me tegime ja mida me ei teinud
Me ei ehitanud Q2-s strateegiakaarte ümber eesmärgipuudeks. Ettevõte vajas Q2 plaani kohe, uue strateegiakaardi väljatöötamine oleks võtnud nädalaid ja kogu suvise täitmiskvartali oleks ohtu seadnud. Tegime kirurgilise operatsiooni: võtsime olemasolevatel kaartidel olnud sisu ja ehitasime ümber loogika, mis oleks pidanud seal algusest peale olema.
Konkreetselt viis asja:
- Tõmbasime sisu fookusesse.
588 mõtte asemel pidi iga riigi/üksuse juht valima 3–5 prioriteeti Q2 jaoks.
- Iga prioriteetne tegevus sai mõõdiku määratluse viieelemendilise struktuuri alusel:
- Eesmärk (Objective), mida see tegevus mõjutab,
- Mõõtühik (Unit of measure),
- Mõõtmise loogika (Measurement logic) – kuidas mõõdik täpselt arvutatakse,
- Tänane seis (Baseline) – mõõdiku näit praegu,
Sihtseisund (Target) – mis peab olema mõõdiku näit kokkulepitud tähtajaks.
Kui ükski neist puudub, ei ole tegemist KPI-ga, vaid ümmarguse jutuga. Näiteks „share of e-invoices 80%” muutus täpsemaks: mis on praegune baseline? Mis kuupäevaks 80%? Kes teeb?
- Iga prioriteet sai täiendava 7-elemendise malli.
Objective → KPI → Owner (üks nimi) → Activities (konkreetsed sammud) → Leader (kes igat sammu juhib) → Doers (kes teevad) → Performance target (mida tähendab „hästi” igal sammul) → Support needed (mida muudest funktsioonidest vajatakse, mille jaoks ja millal). See viimane väli, Support needed, sundis äriüksusi ja tugifunktsioone esimest korda dialoogi astuma: vajadus ühel kaardil eeldab vastutust teisel kaardil. See on lüli, mis vanade kaartide vahel täielikult puudus. - Find–Win–Grow–Keep raamistik sundis loobumistele.
Iga riigi juhtkond pidi jaotama 100 ühikut pingutust nelja kliendi elutsükli etapi vahel: uute klientide leidmine (Find), esimese tehingu saamine (Win), klientide kasvatamine (Grow), klientide hoidmine ja lahkumiste vältimine (Keep). 100 ühiku jagamine sunnib otsustama „sellesse me investeerime, sellesse me ei investeeri”. Strateegiakaartidel oli see valik tegemata. Q2-ks sai see tehtud.
- Business dictionary kui eeldus.
Esimene päev tõi välja, et kaartidel olevad samad sõnad („andmekvaliteet”, „klient”, „aktiivne müük”) tähendavad erinevates riikides ja üksustes erinevaid asju. Enne BI dashboardi, enne üksuste ja riikide tulemuste omavahelist võrdlust, enne KPI-de defineerimist tuleb organisatsioonil kokku leppida sõnastik. Strateegiakaardid eeldasid sõnastiku olemasolu, aga sõnastikku polnud kunagi tehtud.
Ükski neist viiest elemendist ei ole revolutsiooniline. Igaüks neist on tuntud raamistik. Aga ükski neist ei olnud OPSP-tekstimallis sees. Mall andis 5–7 plokki, mis tuli täita. Mall ei andnud süsteemi, mis muudaks plokkidesse kirjutatud sõnad töötavaks strateegiaks.
Kui kaardid oleksid algusest peale olnud vormistatud visuaalselt, eesmärgipuuna, ei oleks Q2-s seda kirurgilist operatsiooni vaja olnud.
Mida sina saad teha kohe?
Viis konkreetset küsimust, millega sa saad oma OPSP-d testida.
- Loenda mitte ainult sõnad, vaid ka elemendid.
Ava oma strateegiakaardi fail. Loenda sõnu (PowerPointis on tööriist, Wordis ka). Üle 250 sõna ühel kaardil tähendab, et sa ületad inimese keskendumispiirangut. Üle 400: sul ei ole OPSP, sul on essee. Vaata lausetesse sisse, mitmest asjast iga lause räägib? - Kas tegevustena kirja pandu on ikka tegelikult tegevus? Väga sageli on strateegiakaardid täidetud kohversõnadega, näiteks kvaliteet, efektiivsus, rahulolu. Mis on kohversõna? Sõna, millel on väga suur tähendusväli. Näiteks efektiivsus võib tähendada jõudlust, tulemuslikkust, tootlikust, kulutõhusust, kasutegurit jms. Kui strateegias on kirjas „Suurendame efektiivsust“ siis sellesse „kohvrisse“ paneb iga juht ja töötaja täpselt talle meelepärase sisu. Kui kohvri lahti teed, pudeneb sellest välja kümneid erinevaid arusaamu. „Suurendame efektiivsust“ ei ole tegevus, see on tegevuste kogumi tulemus. Et aru saada, mida selle all mõeldakse, tuleb määratleda igale tulemusele JA tegevusel Konkreetne ja täpne mõõdik, vt järgmine punkt. Ning „Suurendame efektiivsust“ peab olema varustatud konkreetsete, mõõdetavate ja kontrollitavate tegevustega, kes, mida, kui palju, mis ajaks peab tegema.
- Vaata mõõdikuid eesmärkide kõrval.
Iga strateegilise eesmärgi juures peab olema KPI, mille juures on baseline (tänane number) ja target (millal, mis number). Kui baseline puudub, ei ole sa praegust seisu mõõtnud, kuidas sa siis tead, kas eesmärk on liiga ambitsioonikas või liiga madal? Kui target puudub, ei ole tegu eesmärgiga. Loenda, mitu eesmärki sinu kaardil vastavad mõlemale tingimusele.
- Vaata kaarte koos, mitte ükshaaval.
Kui sul on rohkem kui üks kaart, leia kõik teemad, mis esinevad kahel või enamal kaardil. Iga sellise teema juures: kas üks neist kaartidest on selgelt eestvedaja? Kui kolm kaarti räägivad „andmekvaliteedist” ja kellelgi pole eestvedaja staatust, ei liigu see teema, kõik arvavad, et keegi teine sellega tegeleb.
- Tuvasta põhjus-tagajärg seosed. Kõige tähtsam test. Vaata oma strateegiakaarti ja küsi: kas eesmärkide, tegevuste ja mõõdikute vahel on põhjuslikud seosed (kas tekstis sõnastatuna või visuaalselt joonistatuna), mis näitavad, mis millest sõltub ja mis viib milleni? Kui seoseid ei ole (ei joonistatuna ega tekstis selgitatuna), siis sa ei ole kirjeldanud strateegiat, sa oled koostanud nimekirja. Strateegia on põhjus-tagajärg ahel. Nimekiri ei ole.
Kõige selgem viis sundida ennast seoseid hoomama on teha visuaalne strateegiakaart eesmärgipuu vormis. Tipust alla: ambitsioon, tulemused, tegevused, edutegurid. Eesmärgipuu vorming sunnib tegema seda, mida tekstimall lubab edasi lükata.
Enamasti jäävad eesmärgipuud konfidentsiaalseks, sest keegi ei taha, et tema strateegia oleks avalikult nähtav. Aga mul on jagada üks vahva näide, mida igaüks saab kasutada oma tervise parendamiseks, Be healthy strateegiakaart eesmärgipuu vormingus. Theme ja Tactical liigitust ma ei kasutaks. Puudu on konkreetsed tegevused, mille tulemuste mõõdikud, KPId on määrateltud. Näiteks, mida teha, et olla 10 km jooksus konkurentsivõimeline, Aga idee on hea ja seosed on õiged.
Joonis 2. Be healthy strateegiakaart eesmärgipuu vormingus
Üks lehekülg on hea vorm. Aga hea printer pole strateegia, isegi kui sul on väga hea luup!
Kui tunned, et sinu enda strateegiakaart või OPSP on paljusõnaline ja mitmetähendsulik tekstikogum ilma selgete seosteta, kirjuta mulle, vaatame üle, tõmbame fookusesse, seostame ja eesmärgistame. Kliendid, kellega olen seda teinud, kasvavad nüüd 8 korda kiiremini (siia link uuringule strateegia mõjust).
Loe ka seotud artikleid konkurentsianalüüsist:
→ Eristumise analüüs strateegiapäeval – miks 3 ettevõtet neljast ei tea, millega võidavad
→ Miks strateegiapäev vajab juhti – mitte moderaatorit, fasilitaatorit ega konsultanti eraldi
→ Kasvustrateegia Sprindi mõju ettevõtte majandustulemustele
💬Küsimused?
Kirjuta mulle otse LinkedInis või kommenteeri LinkedIni postituses.
—
📥 Kui see teema sind kõnetab, siis uudiskirjas jagan jooksvalt uusi artikleid ja mõtteid strateegia loomise, prioritiseerimise ja elluviimise kohta. Ilmub 1× nädalas.
👉 Uudiskiri: Tellin uudiskirja